Connaissez vos limites: la loi de la grandiosité

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Note de l’éditeur: il s’agit d’un extrait du nouveau livre de Robert Greene, Les lois de la nature humaine.


Nous, les humains, avons un besoin profond de penser fortement à nous-mêmes. Si cette opinion de notre bonté, de notre grandeur et de notre éclat diverge suffisamment de la réalité, nous devenons grandioses. Nous imaginons notre supériorité. Souvent, une petite mesure de succès élèvera notre grandeur naturelle à des niveaux encore plus dangereux. Notre haute estime de soi a maintenant été confirmée par les événements. Nous oublions le rôle que la chance a pu jouer dans le succès ou la contribution des autres. Nous imaginons que nous avons la touche dorée. Perdant le contact avec la réalité, nous prenons des décisions irrationnelles. C'est pourquoi notre succès ne dure souvent pas. Recherchez les signes d'une grandiosité élevée en vous-même et chez les autres - une certitude dominante quant au résultat positif de vos projets; sensibilité excessive si critiquée; un dédain pour toute forme d'autorité. Contrez l'attraction de la grandeur en maintenant une évaluation réaliste de vous-même et de vos limites. Liez tout sentiment de grandeur à votre travail, vos réalisations et vos contributions à la société.


L'illusion du succès

À l'été 1984, Michael Eisner (né en 1942), président de Paramount Pictures, ne pouvait plus ignorer l'agitation qui le tourmentait depuis des mois. Il était impatient de passer à une scène plus grande et de secouer les fondations d'Hollywood. Cette agitation avait été l'histoire de sa vie. Il avait commencé sa carrière chez ABC, et ne s'installant jamais trop confortablement au sein d'un même département, après neuf ans de promotions diverses, il avait accédé au poste de responsable de la programmation aux heures de grande écoute. Mais la télévision a commencé à lui paraître si petite et si contraignante. Il avait besoin d'une scène plus grande et plus grande. En 1976, Barry Diller - ancien patron d’ABC et maintenant président de Paramount Pictures - lui a offert le poste de directeur du studio de cinéma de Paramount, et il a sauté sur l’occasion.

Paramount était depuis longtemps dans le marasme, mais en travaillant avec Diller, Eisner l'a transformé en le studio le plus en vogue d'Hollywood, avec une série de films remarquablement réussis -Fièvre du samedi soir, Graisse, Danse éclair, et Termes d'affection. Bien que Diller ait certainement joué un rôle dans ce revirement, Eisner se considérait comme le principal moteur du succès du studio. Après tout, il avait inventé une formule infaillible pour créer des films rentables.


La formule dépendait de la réduction des coûts, une obsession de la sienne. Pour ce faire, un film devait commencer par un grand concept, original, facile à résumer et dramatique. Les dirigeants pouvaient engager les scénaristes, réalisateurs et acteurs les plus chers pour un film, mais si le concept sous-jacent était faible, tout l'argent du monde serait gaspillé. Les films avec un concept fort, cependant, se commercialiseraient. Un studio pourrait produire ces films relativement peu coûteux en volume, et même s'il ne s'agissait que de succès modérés, ils assureraient un flux constant de revenus. Cette réflexion allait à l'encontre de la mentalité des blockbusters de la fin des années 1970, mais qui pourrait contester les bénéfices indéniables qu'Eisner avait générés pour Paramount? Eisner a immortalisé cette formule dans un mémo qui s'est rapidement répandu à Hollywood et est devenu évangile.



Mais après tant d'années passées à partager les feux de la rampe avec Diller chez Paramount, à essayer de plaire aux PDG d'entreprise et à repousser les directeurs marketing et les financiers, Eisner en avait assez. Si seulement il pouvait diriger son propre studio, sans entrave. Avec la formule qu'il avait créée et avec son ambition implacable, il pouvait forger l'empire de divertissement le plus grand et le plus rentable du monde. Il était fatigué que d'autres personnes s'appuient sur ses idées et son succès. Opérant au sommet et seul, il pouvait contrôler le spectacle et prendre tout le crédit.


Alors qu'Eisner envisageait ce prochain et critique mouvement dans sa carrière cet été de 1984, il a finalement choisi la cible parfaite pour ses ambitions - la Walt Disney Corporation. À première vue, cela semble un choix déroutant. Depuis la mort de Walt Disney en 1966, le studio de cinéma Walt Disney semblait figé dans le temps, devenant de plus en plus bizarre d'année en année. L’endroit fonctionnait plus comme un club d’hommes lourd. De nombreux cadres ont cessé de travailler après le déjeuner et ont passé leurs après-midi à des jeux de cartes ou se prélassaient dans le hammam sur place. Presque personne n'a jamais été licencié. Le studio a produit un film d'animation tous les quatre ans environ et, en 1983, a produit trois maigres films d'action réelle. Ils n'avaient pas eu un seul film à succès depuis Le bug de l'amour en 1966. Le terrain Disney à Burbank ressemblait presque à une ville fantôme. L'acteur Tom Hanks qui a travaillé sur le terrain en 1983 l'a décrit comme «une gare routière de lévriers dans les années 1950».

Compte tenu de son état délabré, cependant, ce serait l'endroit idéal pour Eisner pour travailler sa magie. Le studio et la société ne pouvaient que progresser. Les membres de son conseil d'administration voulaient désespérément renverser la vapeur et éviter une prise de contrôle hostile. Eisner pouvait dicter les conditions de sa position de leader. Se présentant à Roy Disney (le neveu de Walt et le plus grand actionnaire de Disney) comme le sauveur de la société, il a présenté un plan détaillé et inspirant pour un redressement spectaculaire (supérieur à celui de Paramount), et Roy a été conquis. Avec la bénédiction de Roy, le conseil a approuvé le choix et, en septembre 1984, Eisner a été nommé président-directeur général de Walt Disney Corporation. Frank Wells, l'ancien chef de Warner Bros., a été nommé président et chef de l'exploitation. Wells se concentrerait sur le côté commercial. Dans tous les domaines, Eisner était le patron, Wells était là pour l'aider et le servir.


Eisner n'a pas perdu de temps. Il a lâché plus d'un millier d'employés et a commencé à remplir les rangs de la direction avec des personnes de Paramount, notamment Jeffrey Katzenberg (né en 1950) qui avait travaillé comme bras droit d'Eisner chez Paramount, et a maintenant été nommé président des studios Walt Disney. Katzenberg pouvait être abrasif et carrément impoli, mais personne à Hollywood n'était plus efficace ou ne travaillait plus dur. Il a simplement fait avancer les choses.

En quelques mois, Disney a commencé à produire une série de succès remarquables, adhérant à la formule d'Eisner. Quinze de leurs dix-sept premiers films ont généré des bénéfices (Down and Out à Beverly Hills, qui a encadré Roger Rabbit, et al), une série de succès presque inouï pour aucun studio à Hollywood.


Un jour, alors qu'il explorait le terrain de Burbank avec Wells, ils sont entrés dans la bibliothèque Disney et ont découvert des centaines de dessins animés de l'âge d'or qui n'avaient jamais été montrés. Là, sur des étagères sans fin, étaient stockés tous les grands succès animés classiques de Disney. Les yeux d'Eisner se sont illuminés à la vue de ce trésor. Il pourrait rééditer tous ces dessins animés et films d'animation en vidéo (le marché de la vidéo domestique était en pleine explosion) et ce serait un pur profit. Sur la base de ces dessins animés, l'entreprise pourrait créer des magasins pour commercialiser les différents personnages de Disney. Disney était une mine d'or virtuelle qui attendait d'être exploitée, et Eisner en tirerait le meilleur parti.

Bientôt, les magasins ont ouvert, les vidéos se sont vendues comme des fous, les succès du film ont continué à faire fructifier l'entreprise et le cours de l'action de Disney a grimpé en flèche. Il avait remplacé Paramount en tant que studio de cinéma le plus en vogue de la ville. Voulant cultiver une présence plus publique, Eisner a décidé de faire revivre l'ancien Wonderful World of Disney, une émission de télévision d'une heure des années 50 et 60 animée par Walt Disney lui-même. Cette fois, Eisner serait l'hôte. Il n'était pas naturel devant la caméra, mais il sentait que le public allait grandir pour l'aimer. Il pourrait être réconfortant pour les enfants, comme Walt lui-même. En fait, il a commencé à sentir que les deux étaient en quelque sorte connectés par magie, comme s'il était plus que le chef de la société, mais plutôt le fils naturel et le successeur de Walt Disney lui-même.


Malgré tout son succès, cependant, la vieille agitation est revenue. Il avait besoin d'une nouvelle entreprise, d'un plus grand défi, et bientôt il l'a trouvé. La Disney Corporation avait l'intention de créer un nouveau parc à thème en Europe. Le dernier à ouvrir, Tokyo Disneyland en 1983, fut un succès. Les responsables des parcs à thème avaient choisi deux sites potentiels pour le nouveau Disneyland: l'un près de Barcelone, en Espagne, l'autre près de Paris. Bien que le site de Barcelone ait plus de sens économique, étant donné que le temps y était bien meilleur, Eisner a choisi le site français. Cela allait être plus qu'un parc à thème. Cela allait être une déclaration culturelle. Il embaucherait les meilleurs architectes du monde. Contrairement aux châteaux en fibre de verre habituels des autres parcs à thème, à Euro Disney - comme on l'a connu - les châteaux seraient construits en pierre rose et comportaient des vitraux fabriqués à la main avec des scènes de contes de fées variés. Ce serait un endroit que même les élites françaises snob seraient ravies de visiter. Eisner aimait l'architecture, et ici, il pourrait être un Médicis des temps modernes.

Au fil des années, les coûts d'Euro Disney ont augmenté. Laissant aller son obsession habituelle pour le résultat net, Eisner a estimé que s'il le construisait correctement, les foules viendraient et le parc finirait par payer pour lui-même. Mais quand il a finalement ouvert comme prévu en 1992, il est vite devenu clair qu'Eisner n'avait pas compris les goûts et les habitudes de vacances des Français. Ils n'étaient pas si disposés à attendre en ligne pour des promenades, en particulier par mauvais temps. Comme dans les autres parcs à thème, aucune bière ou vin n'était servi sur place, ce qui semblait être un sacrilège pour les Français. Les chambres d'hôtel étaient trop chères pour qu'une famille y reste plus d'une journée. Et malgré toute l'attention portée aux détails, les châteaux en pierre rose ressemblaient toujours à des versions kitsch des originaux.

La participation n'était que la moitié de ce qu'Eisner avait prévu. Les dettes que Disney avait contractées dans la construction avaient explosé et l'argent provenant des visiteurs ne pouvait même pas rembourser les intérêts de ces dettes. Cela s'annonçait comme un désastre, le premier de sa glorieuse carrière. Lorsqu'il a finalement accepté cette réalité, il a décidé que Frank Wells était à blâmer. C'était son travail de surveiller la santé financière du projet et il l'avait laissé tomber. Alors qu'avant, il n'avait que les choses les plus importantes à dire sur leur relation de travail, maintenant il se plaignait sans cesse de son commandant en second et envisageait de le congédier.

Au milieu de cette débâcle croissante, Eisner sentit une nouvelle menace se profiler à l'horizon: Jeffrey Katzenberg. Il avait déjà qualifié Katzenberg de son golden retriever - si loyal et travailleur. C'était Katzenberg qui avait supervisé la série des premiers succès du studio, y compris le plus grand succès de tous, La belle et la Bête, le film qui avait initié la renaissance du département d'animation de Disney. Mais quelque chose à propos de Katzenberg le rendait de plus en plus nerveux. C'était peut-être le mémo que Katzenberg avait écrit en 1990, dans lequel il disséquait la série de flops que Disney avait récemment produit en direct. «Depuis 1984, nous nous sommes lentement éloignés de notre vision originale de la façon de gérer une entreprise», écrit-il. Katzenberg a critiqué la décision du studio d'opter pour des films à plus gros budget tels que Dick Tracy, en essayant de faire des 'films d'événements'. Disney était tombé amoureux de «la mentalité du blockbuster» et avait perdu son âme dans le processus.

Le mémo a mis Eisner mal à l'aise. Dick Tracy était le projet animalier d’Eisner. Katzenberg critiquait-il indirectement son patron? Quand il y réfléchit, il semblait que c'était une imitation claire de son propre mémo tristement célèbre chez Paramount, dans lequel il avait plaidé pour des films moins chers et de haute conception. Maintenant, il lui vint à l'esprit que Katzenberg se considérait comme le prochain Eisner. Peut-être qu'il cherchait à accepter son travail, à saper subtilement son autorité. Cela a commencé à le ronger. Pourquoi Katzenberg le supprimait-il maintenant des réunions d'histoire?

Le département d'animation est rapidement devenu le principal générateur de bénéfices pour le studio, avec de nouveaux succès tels que Aladdin, et maintenant Le roi Lion, qui avait été le bébé de Katzenberg - il avait proposé l’idée de l’histoire et l’avait développée du début à la fin. Les articles de magazines ont maintenant commencé à présenter Katzenberg comme s'il était le génie créatif derrière la résurgence de Disney dans le genre. Qu'en est-il de Roy Disney, le vice-président de l'animation? Qu'en est-il d'Eisner lui-même qui était en charge de tout? Pour Eisner, Katzenberg jouait maintenant les médias, se construisant. Un dirigeant avait rapporté à Eisner que Katzenberg disait: «Je suis le Walt Disney d'aujourd'hui». La suspicion s'est vite transformée en haine. Eisner ne pouvait pas supporter d'être près de lui.

Puis, en mars 1994, Frank Wells a été tué dans un accident d'hélicoptère lors d'un voyage de ski. Pour rassurer les actionnaires et Wall Street, Eisner a rapidement annoncé qu’il reprendrait le poste de président de Wells. Mais soudain, Katzenberg le harcelait avec des appels téléphoniques et des mémos, rappelant à Eisner qu'il lui avait promis le poste de président si Wells avait jamais quitté l'entreprise. Quelle insensibilité, si peu de temps après la tragédie. Il a arrêté de répondre aux appels téléphoniques de Katzenberg.

Finalement, en août 1994, Eisner a renvoyé Jeffrey Katzenberg, choquant presque tout le monde à Hollywood. Il avait renvoyé le directeur de studio le plus titré de la ville. Le roi Lion était devenu l'un des films les plus rentables de l'histoire d'Hollywood. C'est Katzenberg qui était à l'origine de l'acquisition de Miramax par Disney, considérée comme un grand coup avec le succès qui a suivi de Pulp Fiction. Cela ressemblait à de la folie de sa part, mais Eisner s'en moquait. Enfin libéré de l'ombre de Katzenberg, il pouvait se détendre et porter maintenant Disney au niveau supérieur, seul et sans plus de distractions.

Pour prouver qu'il n'avait pas perdu le contact, il a rapidement ébloui le monde du divertissement en préparant l'achat d'ABC par Disney. La pure audace de ce coup d'État a une fois de plus fait de lui le centre d'attention. Maintenant, il forgeait un empire du divertissement au-delà de ce que quiconque avait jamais tenté ou imaginé. Cette décision, cependant, a créé un problème pour lui. L'entreprise avait pratiquement doublé de taille. C'était trop complexe, trop gros pour un seul homme. À peine un an plus tôt, il avait subi une opération à cœur ouvert et il ne pouvait pas supporter le stress supplémentaire.

Il avait besoin d'un autre Frank Wells, et ses pensées se sont rapidement tournées vers son vieil ami Michael Ovitz, l'un des fondateurs et chef de l'Agence des artistes créatifs. Ovitz était le plus grand négociant de l'histoire d'Hollywood, peut-être l'homme le plus puissant de la ville. Ensemble, ils pourraient dominer le terrain. Beaucoup au sein de l'entreprise l'ont mis en garde contre cette embauche - Ovitz n'était pas comme Frank Wells, il n'était pas un gars des finances ou un maître du détail. Il a ignoré ces conseils. Les gens étaient trop conventionnels dans leur pensée. Il a décidé d'attirer Ovitz de la CAA avec un forfait très lucratif et de lui offrir le titre de président. Il a assuré à Ovitz lors de plusieurs discussions que bien qu'Ovitz serait le commandant en second, ils finiraient par diriger la société en tant que co-dirigeants.

Lors d'un appel téléphonique, Ovitz a finalement accepté toutes les conditions, mais au moment où Eisner a raccroché, il s'est rendu compte qu'il avait commis la plus grosse erreur de sa vie. Qu'avait-il pensé? Comment deux hommes aussi plus grands que nature pourraient-ils s'entendre? Ovitz avait faim de pouvoir. Ce serait le problème de Katzenberg multiplié par deux. Il était cependant trop tard. Il avait obtenu l’approbation du conseil pour la location. Sa propre réputation, son processus décisionnel en tant que PDG étaient en jeu. Il devrait le faire fonctionner.

Il décida rapidement d’une stratégie: il réduirait les responsabilités d’Ovitz, le garderait en laisse et lui ferait faire ses preuves en tant que président. Ce faisant, il pourrait gagner la confiance d'Eisner et obtenir plus de pouvoir. Dès le premier jour, il a voulu signaler à Ovitz qui était le patron. Au lieu de le déplacer dans l'ancien bureau de Frank Wells au sixième étage du siège de Disney, à côté de celui d'Eisner, Eisner l'a placé dans un bureau plutôt peu impressionnant au cinquième étage. Ovitz aimait répandre de l'argent avec des cadeaux et des fêtes somptueuses pour charmer les gens; Eisner a demandé à son équipe de surveiller chaque centime dépensé par Ovitz pour de telles choses et de surveiller chacun de ses mouvements. Ovitz a-t-il contacté d’autres cadres derrière le dos d’Eisner? Il ne nourrirait pas un autre Katzenberg à sa poitrine.

Bientôt, la dynamique suivante se développa: Ovitz l'approcherait avec un accord potentiel, et Eisner ne le découragerait pas de l'explorer. Mais une fois venu le temps d'accepter l'accord, Eisner a donné un «non» ferme. Lentement, le mot se répandit dans l'industrie qu'Ovitz avait perdu le contact et ne pouvait plus conclure une affaire. Ovitz a commencé à paniquer. Il voulait désespérément prouver qu'il méritait ce choix. Il a proposé de déménager à New York pour aider à gérer ABC, car la fusion des deux sociétés ne fonctionnait pas si bien, mais Eisner a refusé. Il a dit à ses lieutenants de garder leurs distances avec Ovitz. Il n'était pas un homme de confiance - il était le fils d'un vendeur d'alcool de la vallée de San Fernando, et comme son père Ovitz n'était qu'un bon vendeur. Il était accro à l'attention des médias. De l'intérieur de l'entreprise, Ovitz était devenu complètement isolé.

Alors que les mois passaient dans cette saga, Ovitz pouvait voir ce qui se passait et il se plaignit amèrement à Eisner. Il avait quitté son agence pour Disney; il avait misé sa réputation sur ce qu'il ferait en tant que président, et Eisner détruisait sa réputation. Personne ne le respectait plus dans l'entreprise. Son traitement d'Ovitz était carrément sadique. Dans l’esprit d’Eisner, cependant, il avait échoué au test qu’il avait établi; il n'avait pas prouvé qu'il était patient; il n'était pas Frank Wells. En décembre 1996, après à peine quatorze mois de travail, Ovitz a été licencié, emportant avec lui une énorme indemnité de départ. C'était une chute vertigineuse et rapide de la grâce.

Enfin libéré de cette grave erreur, Eisner a commencé à consolider le pouvoir au sein de l'entreprise. ABC n'allait pas si bien. Il devrait intervenir et prendre un certain contrôle. Il a commencé à assister aux réunions de programmation; il a parlé de ses propres jours d'or à ABC, et des grands spectacles qu'il y avait créés tels que Laverne et Shirley et Jours heureux. ABC avait besoin de revenir à cette philosophie antérieure et de créer des émissions de haut niveau pour la famille.

Alors qu'Internet commençait à décoller, Eisner a dû s'impliquer, mais de manière considérable. Il a refusé l'achat de Yahoo, poussé par ses dirigeants. Au lieu de cela, Disney créerait son propre portail Internet appelé Go. Au fil des ans, il avait appris la leçon: il était toujours préférable de concevoir et de diriger votre propre spectacle. Disney dominerait Internet. Il avait prouvé qu'il était un génie du redressement deux fois auparavant, et avec Disney maintenant dans une crise, il le ferait une troisième fois.

Bientôt, cependant, une vague de catastrophes a frappé la société, l'une après l'autre. Après avoir été licencié, Katzenberg avait poursuivi Disney pour le bonus - basé sur la performance - qu'il était dû par son contrat. Lorsqu'il était président, Ovitz avait tenté de régler le litige avant qu'il ne soit porté devant le tribunal et avait fait accepter à Katzenberg de 90 millions de dollars, mais à la dernière minute, Eisner avait refusé cela, certain qu'il ne devait rien à Katzenberg. En 2001, le juge a tranché en faveur de Katzenberg et ils ont dû se contenter d’un prix énorme de 280 millions de dollars. Disney avait investi de vastes ressources dans la création de Go et c'était un terrible flop qui a dû être arrêté. Les coûts d'Euro Disney saignaient toujours l'entreprise. Disney avait un partenariat avec Pixar, et ensemble, ils avaient produit des succès tels que Histoire de jouet. Mais maintenant, le PDG de Pixar, Steve Jobs, a clairement indiqué qu'il ne travaillerait plus jamais avec Disney, en ressentant profondément la microgestion d'Eisner. ABC était sous-performant. Les films produits par Disney n'étaient pas seulement des flops mais des flops coûteux, aboutissant au plus grand de tous, le film. Pearl Harbor, qui a ouvert en mai 2001.

Soudain, il sembla que Roy Disney avait perdu confiance en lui. Le cours de l'action s'effondrait. Il a dit à Eisner qu'il valait mieux qu'il démissionne. Quelle ingratitude, quel orgueil! Lui, Eisner, était l'homme qui avait ramené à lui seul l'entreprise d'entre les morts. Il avait sauvé Roy du désastre et lui avait fait fortune, Roy qui avait été considéré comme le neveu idiot de Walt. Et maintenant, à son heure la plus sombre, il allait trahir Eisner? Il ne s'était jamais senti plus enragé. Il a rapidement riposté, forçant Roy à démissionner du conseil. Cela ne faisait qu'encourager Roy. Il a organisé une révolte des actionnaires connue sous le nom de Save Disney, et en mars 2004, les actionnaires ont voté une réprimande cinglante du leadership d'Eisner.

Bientôt, le conseil a décidé de retirer Eisner de son poste de président du conseil. L'empire qu'il avait forgé s'effondrait. En septembre 2005, avec à peine un allié sur lequel s'appuyer, et se sentant seul et trahi, Eisner a officiellement démissionné de Disney. Comment tout s'est-il déroulé si vite? Il leur manquerait, dit-il à des amis, et il voulait dire tout Hollywood; il n'y en aurait jamais d'autre comme lui.

Interprétation: On peut dire qu'à un certain moment de sa carrière, Michael Eisner a succombé à une forme d'illusion ou de folie, sa pensée si éloignée de la réalité qu'il a pris des décisions aux conséquences désastreuses. Suivons la progression de cette illusion au fur et à mesure qu'elle émerge et envahit son esprit.

Au début de sa carrière chez ABC, le jeune Eisner avait une solide compréhension de la réalité. Il était farouchement pratique. Il a compris et exploité au maximum ses forces - sa nature ambitieuse et compétitive, son éthique de travail intense, son sens aigu des goûts de divertissement de l'Américain moyen. Eisner avait un esprit vif et la capacité d'encourager les autres à penser de manière créative. S'appuyant sur ces atouts, il gravit rapidement les échelons. Il avait une grande confiance en ses talents et la série de promotions qu'il a reçues à ABC a confirmé cette opinion de soi. Il pouvait se permettre d'être un peu arrogant, car il avait beaucoup appris sur le tas et ses compétences en tant que programmeur s'étaient énormément améliorées. Il était sur une voie rapide vers le sommet, ce qu'il a atteint à l'âge de 34 ans en étant nommé responsable de la programmation aux heures de grande écoute à ABC.

En tant que personne de grande ambition, il a vite estimé que le monde de la télévision était quelque peu contraignant. Il y avait des limites aux types de divertissements qu'il pouvait programmer. Le monde du cinéma offrait quelque chose de plus lâche, de plus grand et de plus glamour. Il était alors naturel pour lui d'accepter le poste chez Paramount. Mais chez Paramount, quelque chose s'est produit qui a commencé le processus subtil de déséquilibre de son esprit. Parce que la scène était plus grande et qu'il était à la tête du studio, il a commencé à attirer l'attention des médias et du public. Il a été présenté sur la couverture des magazines en tant que dirigeant de cinéma le plus en vogue d'Hollywood. C'était qualitativement différent de l'attention et de la satisfaction suscitées par les promotions chez ABC. Maintenant, il avait des millions de personnes qui l'admiraient. Comment leurs opinions pourraient-elles être fausses? Pour eux, il était un génie, un nouveau genre de héros modifiant le paysage du système de studio.

C'était enivrant. Cela a inévitablement élevé son estimation de ses compétences. Mais cela comportait un grand danger. Le succès d'Eisner chez Paramount n'était pas entièrement de sa propre initiative. A son arrivée au studio, plusieurs films étaient déjà en pré-production, dont Fièvre du samedi soir, cela déclencherait le revirement. Barry Diller était le fleuret parfait pour Eisner. Il discuterait sans cesse avec lui de ses idées, forçant Eisner à les affiner. Mais gonflé par l'attention qu'il recevait, il devait imaginer qu'il méritait de telles distinctions strictement de ses propres efforts, et donc naturellement il soustrait à son succès les éléments du bon timing et les contributions des autres. Maintenant, son esprit se séparait subtilement de la réalité. Au lieu de se concentrer rigoureusement sur le public et sur la façon de divertir les gens, il a commencé à se concentrer de plus en plus sur lui-même, croyant au mythe de sa grandeur tel que promulgué par d'autres. Il imagina qu'il avait la touche dorée.

Chez Disney, le modèle s'est répété et s'est intensifié. Il se prélasse dans la lueur de son incroyable succès là-bas, oubliant rapidement l'incroyable chance qu'il avait eue en héritant de la bibliothèque Disney au moment de l'explosion de la vidéo domestique et du divertissement familial. Il a écarté le rôle critique que Wells avait joué dans son équilibre. Avec son sens de la grandeur grandissant, il a fait face à un dilemme. Il était devenu accro à l'attention qui venait de créer un splash, de faire quelque chose de grand. Il ne pouvait se contenter d'un simple succès et d'une augmentation des profits. Il a dû ajouter au mythe pour le maintenir en vie. Euro Disney serait la réponse. Il montrerait au monde qu'il n'était pas un dirigeant d'entreprise, mais plutôt un homme de la Renaissance.

Lors de la construction du parc, il a refusé d'écouter des conseillers expérimentés qui recommandaient le site de Barcelone et qui préconisaient un parc à thème modeste pour réduire les coûts. Il n'a pas prêté attention à la culture française, mais a tout dirigé depuis Burbank. Il a fonctionné avec la conviction que ses compétences en tant que chef d'un studio de cinéma pourraient être transférées aux parcs à thème et à l'architecture. Il surestimait énormément ses pouvoirs créatifs, et maintenant ses décisions révélaient un détachement suffisamment grand de la réalité pour être qualifié de délirant. Une fois que ce déséquilibre mental s'installe, il ne peut que s'aggraver, car redescendre sur terre, c'est admettre que la haute opinion de soi était auparavant erronée, et l'animal humain ne l'admettra presque jamais. Au lieu de cela, la tendance est de blâmer les autres pour chaque échec ou revers.

En proie maintenant à son illusion, il a commis sa plus grave erreur: le renvoi de Jeffrey Katzenberg. Le système Disney dépendait d'un flux constant de nouveaux succès animés, qui alimentaient les magasins et les parcs à thème avec de nouveaux personnages, marchandises, manèges et avenues de publicité. Katzenberg avait clairement développé le talent pour créer de tels succès, illustré par le succès sans précédent de Le roi Lion. Le renvoyer a mis en danger toute la chaîne de montage. Qui prendrait le relais? Certainement pas Roy Disney ou Eisner lui-même? De plus, il devait savoir que Katzenberg emmènerait ses compétences ailleurs, ce qu'il a fait lorsqu'il a co-fondé un nouveau studio, Dreamworks. Là, il a produit des hits plus animés. Le nouveau studio a fait grimper le prix des animateurs qualifiés, augmentant considérablement les coûts de production d'un film d'animation et menaçant l'ensemble du système de profit de Disney. Mais au lieu d'une prise ferme sur cette réalité, Eisner était plus concentré sur la concurrence pour l'attention. L'ascension de Katzenberg menaçait son estime de soi élevée, et il a dû sacrifier le profit et l'aspect pratique pour apaiser son ego.

La spirale descendante avait commencé. L'acquisition d'ABC, convaincue que plus grand est mieux, a révélé son détachement croissant de la réalité. La télévision était un modèle économique mourant à l'ère des nouveaux médias. Ce n'était pas une décision commerciale réaliste, mais un jeu de publicité. Il avait créé un monstre de divertissement, une goutte sans identité claire. L'embauche et le licenciement d'Ovitz ont révélé un niveau encore plus élevé d'illusion. Les gens étaient devenus de simples instruments pour lui. Ovitz était considéré comme l'homme le plus redouté et le plus puissant d'Hollywood. Inconsciemment, il avait le désir d'humilier Ovitz. S'il avait le pouvoir de faire mendier Ovitz pour des miettes, il doit être l'homme le plus puissant d'Hollywood.

Bientôt, tous les problèmes qui découlaient de son processus de pensée illusoire ont commencé à tomber en cascade - les coûts sans cesse croissants d'Euro Disney, le bonus de Katzenberg, le manque de succès dans les deux divisions cinématographiques, la fuite continue des ressources d'ABC, le programme d'indemnisation d'Ovitz. Les membres du conseil ne pouvaient plus ignorer la baisse du cours des actions. Le licenciement de Katzenberg et d'Ovitz a fait d'Eisner l'homme le plus détesté d'Hollywood, et alors que sa fortune tombait, tous ses ennemis sortirent des bois pour hâter sa destruction. Sa chute du pouvoir a été rapide et spectaculaire.

Comprendre: l'histoire de Michael Eisner est beaucoup plus proche de vous que vous ne le pensez. Son destin pourrait facilement être le vôtre, bien que probablement à une plus petite échelle. La raison est simple: nous les humains possédons une faiblesse qui est latente en nous tous, et nous poussera dans le processus d'illusion sans que nous ayons jamais conscience de la dynamique. La faiblesse découle de notre tendance naturelle à surestimer nos compétences. Nous avons normalement une opinion de soi qui est quelque peu élevée par rapport à la réalité. Nous avons un profond besoin de nous sentir supérieurs aux autres dans quelque chose - intelligence, beauté, charme, popularité ou sainteté. Cela peut être positif. Un certain degré de confiance nous pousse à relever des défis, à dépasser nos limites supposées et à apprendre dans le processus. Mais une fois que nous connaîtrons le succès à quelque niveau que ce soit - attention accrue d'un individu ou d'un groupe, promotion, financement d'un projet - cette confiance aura tendance à augmenter trop rapidement et il y aura un écart toujours croissant entre notre opinion personnelle et la réalité .

Tout succès que nous avons dans la vie dépend inévitablement de la chance, du timing, des contributions des autres, des enseignants qui nous ont aidés en cours de route, des caprices du public qui a besoin de quelque chose de nouveau. Notre tendance est d'oublier tout cela et d'imaginer que tout succès découle de notre moi supérieur. Nous commençons à supposer que nous pouvons relever de nouveaux défis bien avant d'être prêts. Après tout, les gens ont confirmé notre grandeur avec leur attention et nous voulons continuer à venir. Nous imaginons que nous avons la touche dorée et que nous pouvons désormais transférer nos compétences par magie vers un autre milieu ou domaine. Sans nous en rendre compte, nous devenons plus en phase avec notre ego et nos fantasmes qu'avec les personnes pour lesquelles nous travaillons et notre public. Nous nous éloignons de ceux qui nous aident, les considérant comme des outils à utiliser. Et avec tous les échecs qui se produisent, nous avons tendance à blâmer les autres. Le succès a une attraction irrésistible qui tend à assombrir nos esprits.

Votre tâche est la suivante: après tout type de succès, analysez les composants. Voyez l'élément de chance qui est inévitablement là, ainsi que le rôle que d'autres personnes ont joué dans votre bonne fortune, y compris les mentors. Cela neutralisera la tendance à gonfler vos pouvoirs. Rappelez-vous qu'avec le succès vient la complaisance, car l'attention devient plus importante que le travail et les anciennes stratégies se répètent. Avec le succès, vous devez augmenter votre vigilance. Essuyez l'ardoise à chaque nouveau projet, en commençant par zéro. Essayez de prêter moins d'attention aux applaudissements à mesure qu'ils deviennent plus forts. Voyez les limites de ce que vous pouvez accomplir et acceptez-les, en travaillant avec ce que vous avez. Ne croyez pas que plus grand est meilleur; consolider et concentrer vos forces est souvent le choix le plus judicieux. Méfiez-vous de l'offense avec votre sentiment croissant de supériorité - vous aurez besoin de vos alliés. Compensez l'effet médicamenteux du succès en gardant vos pieds fermement plantés sur le sol. Le pouvoir que vous accumulerez de cette manière lente et organique sera plus réel et durable. Rappelez-vous: les dieux sont impitoyables avec ceux qui volent trop haut sur les ailes de la grandeur, et ils vous en feront payer le prix.

«L'existence seule ne lui avait jamais suffi; il avait toujours voulu plus. Ce n'était peut-être que par la force de ses désirs qu'il s'était considéré comme un homme à qui il était permis plus qu'aux autres. —Fyodor Dostoïevsky, Crime et Châtiment

Clés de la nature humaine

Disons que vous avez un projet à réaliser, ou un individu ou un groupe de personnes que vous souhaitez persuader de faire quelque chose. Nous pourrions décrire une attitude réaliste pour atteindre de tels objectifs de la manière suivante: obtenir ce que vous voulez est rarement facile. Le succès dépendra de beaucoup d'efforts et d'un peu de chance. Pour que votre projet fonctionne, vous devrez probablement abandonner votre stratégie précédente - les circonstances changent constamment et vous devez garder l'esprit ouvert. Les personnes que vous essayez d'atteindre ne répondent jamais exactement comme vous l'auriez imaginé ou espéré. En fait, les gens vont généralement vous surprendre et vous frustrer dans leurs réactions. Ils ont leurs propres besoins, expériences et psychologie particulière qui sont différents des vôtres. Pour impressionner vos cibles, vous devrez vous concentrer sur elles et leur esprit. Si vous ne parvenez pas à accomplir ce que vous voulez, vous devrez examiner attentivement ce que vous avez mal fait et vous efforcer d'apprendre de l'expérience.

Vous pouvez considérer le projet ou la tâche qui vous attend comme un bloc de marbre que vous devez sculpter en quelque chose de précis et de beau. Le bloc est beaucoup plus gros que vous et le matériau est assez résistant, mais la tâche n'est pas impossible. Avec suffisamment d'efforts, de concentration et de résilience, vous pouvez lentement le transformer en ce dont vous avez besoin. Cependant, vous devez commencer par avoir une bonne idée des proportions: les objectifs sont difficiles à atteindre, les gens résistent et vous avez des limites à ce que vous pouvez faire. Avec une attitude aussi réaliste, vous pouvez rassembler la patience requise et vous mettre au travail.

Imaginez, cependant, que votre cerveau a succombé à une maladie psychologique qui affecte votre perception de la taille et de la proportion. Au lieu de voir la tâche à laquelle vous faites face comme assez grande et le matériau résistant, sous l'influence de cette maladie, vous percevez le bloc de marbre comme relativement petit et malléable. Perdant votre sens des proportions, vous pensez qu'il ne faudra pas longtemps pour façonner le bloc en l'image que vous avez dans votre esprit du produit fini. Vous imaginez que les personnes que vous essayez d'atteindre ne sont pas naturellement résistantes, mais tout à fait prévisibles. Vous savez comment ils répondront à votre excellente idée - ils l'adoreront. En fait, ils ont plus besoin de vous et de votre travail que vous n'en avez besoin. Ils devraient vous chercher. L'accent n'est pas mis sur ce que vous devez faire pour réussir, mais sur ce que vous estimez mériter. Vous pouvez prévoir beaucoup d'attention avec ce projet, mais si vous échouez, d'autres personnes doivent être à blâmer parce que vous avez des dons, votre cause est la bonne, et seuls ceux qui sont malveillants ou envieux pourraient vous barrer la route.

On peut appeler cette maladie psychologique grandiosité. Lorsque vous ressentez ses effets, les proportions réalistes normales sont inversées - votre soi devient plus grand et plus grand que tout ce qui l'entoure. C'est l'objectif à travers lequel vous voyez la tâche et les personnes que vous devez atteindre. Ce n'est pas simplement un narcissisme profond dans lequel tout doit tourner autour de vous. C'est se voir comme élargi (l'étymologie du mot «grandiosité» signifiant grand et grand), comme supérieur et digne non seulement d'attention, mais d'être adoré. C'est un sentiment de ne pas être simplement humain, mais divin.

Vous pouvez penser aux dirigeants puissants et égoïstes aux yeux du public comme ceux qui contractent une telle maladie, mais vous seriez très dans l'erreur dans cette hypothèse. Certes, nous trouvons de nombreuses personnes influentes avec des versions de grandiosité de haut niveau, comme Michael Eisner, où l'attention et les éloges qu'ils reçoivent créent un élargissement plus intense de soi. Mais il existe une version quotidienne de bas grade de la maladie qui est commune à presque tous, car c'est un trait ancré dans la nature humaine. Cela découle de notre besoin profond de se sentir important, estimé par les gens et supérieur aux autres dans quelque chose.

Vous êtes rarement conscient de votre propre grandiosité car, de par sa nature, elle modifie votre perception de la réalité et rend difficile une évaluation précise de vous-même. Et donc vous n'êtes pas au courant des problèmes que cela pourrait vous causer en ce moment même. Votre grandiosité de bas niveau vous amènera à surestimer vos propres compétences et capacités et à sous-estimer les obstacles auxquels vous faites face. Ainsi, vous assumerez des tâches qui dépassent vos capacités réelles. Vous aurez la certitude que les gens répondront à votre idée d'une manière particulière, et quand ils ne le feront pas, vous deviendrez bouleversé et blâmer les autres.

Vous pouvez devenir agité et changer soudainement de carrière, sans vous rendre compte que la grandeur est à la racine - votre travail actuel ne confirme pas votre grandeur et votre supériorité, car pour être vraiment grand, il faudrait plus d'années de formation et le développement de nouvelles compétences. Mieux vaut arrêter et être attiré par les possibilités qu'offre une nouvelle carrière, vous permettant de nourrir des fantasmes de grandeur. De cette façon, vous ne maîtrisez jamais rien. Vous pouvez avoir des dizaines de bonnes idées que vous n'essayez jamais d'exécuter, car cela vous amènerait à affronter la réalité de votre niveau de compétence réel. Sans en être conscient, vous pourriez devenir un peu passif - vous vous attendez à ce que les autres vous comprennent, vous donnent ce que vous voulez, vous traitent bien. Au lieu de mériter leurs éloges, vous vous sentez en droit.

Dans tous ces cas, votre grandiosité de bas niveau vous empêchera d'apprendre de vos erreurs et de vous développer, car vous partez de l'hypothèse que vous êtes déjà grand et grand, et il est trop difficile d'admettre le contraire.

Votre tâche en tant qu'étudiant de la nature humaine est triple: premièrement, vous devez comprendre le phénomène de la grandeur lui-même, pourquoi il est si ancré dans la nature humaine et pourquoi vous trouverez aujourd'hui beaucoup plus de personnes grandioses dans le monde que jamais auparavant. Deuxièmement, vous devez reconnaître les signes de grandeur et comment gérer les personnes qui les affichent. Et troisièmement, et le plus important, vous devez voir les signes de la maladie en vous-même et apprendre comment non seulement contrôler vos tendances grandioses, mais aussi comment canaliser cette énergie en quelque chose de productif.

Selon le célèbre psychanalyste Heinz Kohut (1913-1981), la grandiosité trouve ses racines dans les premières années de notre vie. Au cours de nos premiers mois, la plupart d'entre nous se sont complètement liés à notre mère. Nous n'avions aucun sens d'une identité distincte. Elle a répondu à tous nos besoins. Nous en sommes venus à croire que le sein qui nous donnait de la nourriture faisait en fait partie de nous-mêmes. Nous étions omnipotents - tout ce que nous avions à faire était d'avoir faim ou de ressentir le moindre besoin, et la mère était là pour y répondre comme si nous avions des pouvoirs magiques pour la contrôler. Mais lentement, nous avons dû traverser une deuxième phase de la vie dans laquelle nous avons été obligés de faire face à la réalité - notre mère était un être séparé qui avait d'autres personnes à qui s'occuper. Nous n'étions pas omnipotents mais plutôt faibles, assez petits et dépendants. Cette prise de conscience était douloureuse et la source d'une grande partie de notre passage à l'acte - nous avions un besoin profond de nous affirmer, de montrer que nous n'étions pas si impuissants et de fantasmer sur des pouvoirs que nous ne possédions pas. (Les enfants imagineront souvent la capacité de voir à travers les murs, de voler et de lire dans les pensées des gens, et c'est pourquoi ils sont attirés par les histoires de super-héros.)

En vieillissant, nous ne sommes peut-être plus physiquement petits, mais notre sentiment d'insignifiance ne fait que s'aggraver. Nous réalisons que nous ne sommes pas seulement une personne dans une grande famille, une école ou une ville, mais d'un globe entier rempli de milliards de personnes. Nos vies sont relativement courtes. Nous avons des compétences et une intelligence limitées. Il y a tellement de choses que nous ne pouvons pas contrôler, en particulier avec nos carrières et nos tendances mondiales. L'idée que nous mourrons et serons vite oubliés, engloutis dans l'éternité est tout à fait intolérable. Nous voulons nous sentir significatifs d'une manière ou d'une autre, protester contre notre petitesse naturelle, élargir notre sens de soi. Ce que nous avons vécu à l'âge de trois ou quatre ans nous hante inconsciemment toute notre vie. Nous alternons entre des moments où nous ressentons notre petitesse et essayons de la nier. Cela nous rend enclins à trouver des moyens d'imaginer notre supériorité.

Certains enfants ne traversent pas cette deuxième phase de la petite enfance au cours de laquelle ils doivent affronter leur relative petitesse, et ces enfants sont plus vulnérables à des formes plus profondes de grandiosité plus tard dans la vie. Ce sont ceux qui sont choyés, gâtés. La mère et le père continuent de faire sentir à ces enfants qu'ils sont au centre de l'univers, les protégeant de la douleur de confronter la réalité. Chacun de leurs souhaits devient une commande. Si jamais on essaie d'inculquer la moindre discipline, les parents se heurtent à une crise de colère. De plus, ces enfants en viennent à dédaigner toute forme d'autorité. Par rapport à eux-mêmes et à ce qu'ils peuvent obtenir, la figure paternelle semble plutôt faible.

Ce soin précoce les marque pour la vie. Ils ont besoin d'être adorés. Ils deviennent maîtres dans la manipulation des autres pour les chouchouter et les couvrir d'attention. Ils se sentent naturellement plus grands que quiconque au-dessus d'eux. S'ils ont du talent, ils pourraient s'élever assez loin, car leur sentiment d'être né avec une couronne sur la tête devient une prophétie auto-réalisatrice. Contrairement à d'autres, ils n'alternent jamais vraiment entre les sentiments de petitesse et de grandeur; ils ne connaissent que ce dernier. Certes, Eisner venait d'un tel milieu, car il avait une mère qui répondait à tous ses besoins, faisait ses devoirs pour lui et le mettait à l'abri de son père froid et parfois cruel.

Dans le passé, nous, les humains, étions capables de canaliser nos besoins grandioses dans la religion. Dans les temps anciens, notre sens de la petitesse n'était pas seulement quelque chose qui nous était né par les nombreuses années que nous passions à dépendre de nos parents; cela venait aussi de notre faiblesse par rapport aux puissances hostiles de la nature. Les dieux et les esprits représentaient ces pouvoirs élémentaires de la nature qui éclipsaient les nôtres. En les adorant, nous pourrions gagner leur protection. Connectés à quelque chose de beaucoup plus grand que nous, nous nous sommes sentis élargis dans le processus. Après tout, les dieux ou Dieu se préoccupaient du sort de notre tribu ou de notre ville; ils se souciaient de notre âme individuelle, signe de notre propre signification. Nous ne sommes pas simplement morts et disparus. Plusieurs siècles plus tard, de la même manière, nous avons canalisé cette énergie vers des dirigeants adorateurs qui représentaient une grande cause et promouvaient une utopie future, comme Napoléon Bonaparte et la Révolution française, ou Mao Zedong et le communisme.

Aujourd'hui, dans le monde occidental, les religions et les grandes causes ont perdu leur pouvoir de liaison; nous avons du mal à y croire et à satisfaire notre énergie grandiose par l'identification à une plus grande puissance. Le besoin de se sentir plus grand et significatif, cependant, ne disparaît pas simplement; c'est plus fort que jamais. Et en l'absence d'autres canaux, les gens auront tendance à diriger cette énergie vers eux-mêmes. Ils trouveront un moyen d'élargir leur sens de soi, de se sentir bien et supérieurs. Bien que rarement conscients de cela, ce qu'ils choisissent d'idéaliser et d'adorer, c'est le moi. Pour cette raison, nous trouvons de plus en plus d'individus grandioses parmi nous.

D'autres facteurs ont également contribué à l'augmentation de la grandeur. Premièrement, nous trouvons plus de personnes qui ont fait l'expérience d'une attention particulière dans leur enfance que jamais dans le passé. Se sentir comme s'ils étaient autrefois le centre de l'univers devient une chose difficile à secouer. Ils en viennent à croire que tout ce qu'ils font ou produisent doit être considéré comme précieux et digne d'attention. Deuxièmement, nous trouvons de plus en plus de personnes qui ont peu ou pas de respect pour l’autorité ou les experts de toute nature, quel que soit le niveau de formation et d’expérience de ces experts, ce qui leur fait défaut. «Pourquoi leur opinion devrait-elle être plus valable que la mienne?» ils pourraient se dire. «Personne n’est vraiment aussi génial; les personnes au pouvoir sont simplement plus privilégiées. 'Mon écriture et ma musique sont tout aussi légitimes et valables que celles des autres.' Sans le sentiment que quiconque est à juste titre au-dessus d'eux et mérite une autorité, ils peuvent se positionner parmi les plus élevés.

Troisièmement, les pouvoirs qui viennent de la technologie nous donnent l'impression que tout dans la vie peut être aussi rapide et simple que les informations que nous pouvons glaner en ligne. Cela inculque la conviction que nous n'avons plus à passer des années à apprendre une compétence; au lieu de cela, grâce à quelques trucs et quelques heures par semaine de pratique, nous pouvons devenir compétents dans tout. De même, les gens croient que leurs compétences peuvent être facilement transférées - «ma capacité à écrire signifie que je peux aussi réaliser un film.» Mais plus que tout, ce sont les réseaux sociaux qui propagent le virus grandiose. Grâce aux médias sociaux, nous avons des pouvoirs presque illimités pour étendre notre présence, pour créer l'illusion que nous avons l'attention et même l'adoration de milliers ou de millions de personnes. Nous pouvons posséder la renommée et l'ubiquité des rois et des reines du passé, ou même des dieux eux-mêmes.

Avec tous ces éléments combinés, il est plus difficile que jamais pour chacun de nous de maintenir une attitude réaliste et un sens de soi proportionné.

En regardant les gens autour de vous, vous devez vous rendre compte que leur grandeur (et la vôtre) peut prendre de nombreuses formes différentes. Le plus souvent, les gens essaieront de satisfaire le besoin en gagnant du prestige social. Les gens peuvent prétendre s'intéresser au travail lui-même ou contribuer à l'humanité, mais au fond, ce qui les motive souvent vraiment, c'est le désir d'avoir de l'attention, de voir leur haute opinion confirmée par d'autres qui les admirent, de se sentir puissants et gonflé. S'ils sont talentueux, ces types peuvent attirer l'attention dont ils ont besoin pendant plusieurs années ou plus, mais inévitablement, comme dans l'histoire d'Eisner, leur besoin de distinctions les incitera à aller trop loin.

Si les gens sont déçus de leur carrière tout en croyant toujours qu'ils sont formidables et non reconnus, ils peuvent se tourner vers diverses compensations - drogues, alcool, relations sexuelles avec autant de partenaires que possible, shopping, attitude moqueuse supérieure, etc. devenir rempli d'énergie maniaque - un moment racontant à tout le monde les grands scénarios qu'ils écriront ou les nombreuses femmes qu'ils vont séduire, et le moment suivant, tomber dans la dépression alors que la réalité s'introduit.

Les gens ont toujours tendance à idéaliser les dirigeants et à les adorer, et vous devez voir cela comme une forme de grandiosité. En croyant que quelqu'un d'autre fera tout grand, les adeptes peuvent ressentir quelque chose de cette grandeur. Leur esprit peut monter en flèche avec la rhétorique du chef. Ils peuvent se sentir supérieurs à ceux qui ne sont pas croyants. Sur un plan plus personnel, les gens idéaliseront souvent ceux qu'ils aiment, les élevant au statut de dieu ou de déesse et, par extension, ressentiront une partie de ce pouvoir se refléter sur eux.

Dans le monde d'aujourd'hui, vous remarquerez également la prévalence de formes négatives de grandiosité. Beaucoup de gens ressentent le besoin de dissimuler leurs pulsions grandioses non seulement aux autres mais aussi à eux-mêmes. Ils feront souvent preuve d'humilité - ils ne sont pas intéressés par le pouvoir ou ne se sentent pas importants, c'est ce qu'ils disent. Ils sont heureux de leur petit sort dans la vie. Ils ne veulent pas beaucoup de biens, ne possèdent pas de voiture et méprisent le statut. Mais vous remarquerez qu'ils ont besoin d'afficher cette humilité de manière publique. C'est une humilité grandiose - leur façon d'attirer l'attention et de se sentir moralement supérieur.

Une variante de ceci est le victime grandiose- ils ont beaucoup souffert et ont été victimes de nombreuses fois. Bien qu'ils puissent aimer le présenter comme étant simplement malchanceux et malheureux, vous remarquerez qu'ils ont souvent tendance à tomber amoureux des pires types dans les relations intimes, ou à se mettre dans des circonstances dans lesquelles ils sont certains d'échouer et de souffrir. Essentiellement, ils sont obligés de créer le drame qui les transformera en victime. Il s'avère que toute relation avec eux devra tourner autour de leurs besoins; ils ont trop souffert dans le passé pour répondre à vos besoins. Ils sont le centre de l'univers. Ressentir et exprimer leur malheur leur donne le sens de leur importance, d'être supérieurs dans la souffrance.

Vous pouvez mesurer les niveaux de grandeur chez les gens de plusieurs manières simples. Par exemple, remarquez comment les gens réagissent aux critiques d'eux-mêmes ou de leur travail. Il est normal pour chacun d’entre nous de se sentir sur la défensive et un peu contrarié face à des critiques. Mais certaines personnes deviennent furieuses et hystériques, parce que nous avons mis en doute leur sens de la grandeur. Vous pouvez être sûr qu'une telle personne a des niveaux élevés de grandiosité. De même, de tels types pourraient cacher leur rage derrière une expression martyre et douloureuse destinée à vous faire sentir coupable. L'accent n'est pas mis sur la critique elle-même et sur ce qu'ils doivent apprendre, mais sur leur sens des griefs.

Si les gens réussissent, remarquez comment ils agissent dans des moments plus privés. Sont-ils capables de se détendre et de rire d'eux-mêmes, de se débarrasser de leur masque public, ou se sont-ils tellement sur-identifiés à leur puissante image publique que cela se répercute dans leur vie privée? Dans ce dernier cas, ils en sont venus à croire en leur propre mythe et sont aux prises avec une puissante grandiosité.

Les gens grandioses sont généralement de grands bavards. Ils s'attribuent le mérite de tout ce qui est même tangentiel à leur travail; ils inventent des succès passés. Ils parlent de leur prescience, comment ils ont prévu certaines tendances ou prédit certains événements, dont aucun ne peut être vérifié. Tous ces discours devraient vous rendre doublement douteux. Si des gens aux yeux du public disent soudainement quelque chose qui leur cause des ennuis parce qu'ils sont insensibles, vous pouvez attribuer cela à leur puissante grandiosité. Ils sont tellement à l'écoute de leurs propres grandes opinions qu'ils supposent que tout le monde les interprétera dans le bon esprit et sera d'accord avec eux.

Les types grandioses supérieurs affichent généralement de faibles niveaux d'empathie. Ce ne sont pas de bons auditeurs. Quand l'attention n'est pas sur eux, ils ont un regard lointain dans les yeux et leurs doigts tremblent d'impatience. Ce n'est que lorsque les projecteurs sont braqués sur eux qu'ils s'animent. Ils ont tendance à voir les gens comme des extensions d'eux-mêmes - des outils à utiliser dans leurs projets, des sources d'attention. Enfin, ils ont un comportement non verbal qui ne peut être décrit que comme grandiose. Leurs gestes sont grands et dramatiques. Lors d'une réunion, ils occupent beaucoup d'espace personnel. Leur voix a tendance à être plus forte que les autres et ils parlent à un rythme rapide, ne laissant à personne d'autre le temps de l'interrompre.

Avec ceux qui font preuve d'une grandeur modérée, vous devez être indulgent. Presque tous, nous alternons entre des périodes où nous nous sentons supérieurs et grands et d'autres où nous redescendons sur terre. Recherchez de tels moments de réalisme chez les gens comme des signes de normalité. Mais pour ceux dont l'opinion de soi est si élevée qu'ils ne peuvent tolérer aucun doute, il est préférable d'éviter les relations ou les enchevêtrements avec eux. Dans les relations intimes, ils auront tendance à exiger une attention unilatérale adorante. S'ils sont des employés, des partenaires commerciaux ou des patrons, ils exagéreront leurs compétences. Leur niveau de confiance vous détournera des lacunes de leurs idées, de leurs habitudes de travail et de leur caractère. Si vous ne pouvez pas éviter une telle relation, soyez conscient de leur tendance à être certain du succès de leurs idées et maintenez votre scepticisme. Regardez les idées elles-mêmes et ne vous laissez pas prendre par leur séduction. N'entretenez pas l'illusion que vous pouvez les affronter et essayer de les ramener sur terre; vous pouvez déclencher une réaction de rage.

Si de tels types sont vos rivaux, considérez-vous chanceux. Ils sont faciles à narguer et à provoquer des réactions excessives. Mettre en doute leur grandeur les rendra apoplectiques et doublement irrationnels.

Enfin, vous devrez gérer vos propres tendances grandioses. La grandiosité a des utilisations positives et productives. L'exubérance et la haute confiance en soi qui en découlent peuvent être canalisées dans votre travail et vous inspirer. Mais en général, il serait préférable que vous acceptiez vos limites et que vous travailliez avec ce que vous avez, plutôt que de fantasmer sur des pouvoirs divins que vous ne pourrez jamais atteindre. La meilleure protection que vous puissiez avoir contre la grandeur est de maintenir une attitude réaliste. Vous savez à quels sujets et activités vous êtes naturellement attiré. Vous ne pouvez pas maîtriser tout. Vous devez tirer parti de vos forces et ne pas imaginer que vous pouvez être excellent dans tout ce que vous voulez. Vous devez avoir une compréhension approfondie de votre niveau d'énergie, de la mesure dans laquelle vous pouvez raisonnablement vous pousser et de la façon dont cela change avec l'âge. Et vous devez avoir une solide compréhension de votre position sociale - vos alliés, les personnes avec lesquelles vous avez le plus grand rapport, le public naturel de votre travail. Vous ne pouvez pas satisfaire tout le monde.

Cette conscience de soi a une composante physique à laquelle vous devez être sensible. Lorsque vous faites des activités qui correspondent à vos inclinations naturelles, vous vous sentez à l'aise dans l'effort. Vous apprenez plus vite. Vous avez plus d'énergie et vous pouvez résister à l'ennui qui accompagne l'apprentissage de tout ce qui est important. Lorsque vous en prenez trop, plus que vous ne pouvez en supporter, vous vous sentez non seulement épuisé, mais aussi irritable et nerveux. Vous êtes sujet aux maux de tête. Lorsque vous réussirez dans la vie, vous ressentirez naturellement une touche de peur, comme si la chance pouvait disparaître. Vous ressentez avec cette peur les dangers qui peuvent provenir de monter trop haut (presque comme un vertige) et de vous sentir trop supérieur. Votre anxiété vous dit de revenir sur terre. Vous voulez écouter votre corps lorsqu'il vous signale que vous travaillez contre vos forces.

En vous connaissant, vous acceptez vos limites. Vous êtes simplement une personne parmi tant d'autres dans le monde, et vous n'êtes naturellement supérieur à personne. Vous n'êtes pas un dieu ou un ange, mais un humain imparfait comme le reste d'entre nous. Vous acceptez le fait que vous ne pouvez pas contrôler les gens autour de vous et qu'aucune stratégie n'est jamais infaillible. La nature humaine est trop imprévisible. Avec cette connaissance de soi et cette acceptation des limites, vous aurez un sens des proportions. Vous rechercherez la grandeur dans votre travail. Et lorsque vous ressentez le désir de penser plus fortement à vous-même qu'il n'est raisonnable, cette connaissance de soi servira de mécanisme de gravité vous tirant vers le bas et vous dirigeant vers les actions et les décisions qui serviront le mieux votre nature particulière.

Être réaliste et pragmatique est ce qui fait de nous des humains si puissants. C'est ainsi que nous avons surmonté notre faiblesse physique dans un environnement hostile il y a tant de milliers d'années, et appris à travailler avec les autres et à former de puissantes communautés et des outils de survie. Bien que nous nous soyons éloignés de ce pragmatisme car nous n'avons plus besoin de compter sur notre intelligence pour survivre, c'est en fait notre vraie nature en tant qu'animal social prééminent sur la planète. En devenant plus réaliste, vous devenez simplement plus humain.

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Ce qui précède a été adapté de Les lois de la nature humaine par Robert Greene. Les lois de la nature humaine a duré six ans et est le point culminant de l'étude de la vie de Robert sur le pouvoir, la psychologie et l'histoire.