Podcast # 256: Le leadership sous le feu

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Pratiquer un bon leadership est déjà assez difficile dans les situations quotidiennes. Pratiquer un bon leadership lorsque vous êtes littéralement sous le feu - que ce soit des balles ou des flammes réelles - met vraiment vos compétences en leadership à l'épreuve.

Mon invité d'aujourd'hui a connu les deux types d'incendie, et non seulement vécu pour en parler, mais il a distillé les leçons que chaque homme peut tirer de ces expériences de vie ou de mort. Son nom est Jason Brezler et il est à la fois un vétéran du combat de la Marine et un pompier actuel pour le service d'incendie de la ville de New York. Brezler a non seulement servi en Irak et en Afghanistan, et travaille au sein du Special Operations Command du FDNY, mais il est également propriétaire d'une société de conseil en leadership - appelée Leadership Under Fire, Inc. - qui enseigne aux organisations comment développer des leaders capables de prendre des décisions critiques et de mener leurs équipes vers le succès lorsqu'elles sont sous pression.


Aujourd'hui dans l'émission, Jason et moi parlons de son expérience à Fallujah, de ce qu'il faut pour devenir pompier avec le service d'incendie de New York, et des leçons sur le leadership et la prise de décision pour lutter contre les ennemis humains et les flammes chaudes.

Afficher les faits saillants

  • Les leçons de leadership que Jason a apprises en tant que marine de combat à Fallujah
  • L'influence de la boucle OODA de John Boyd sur la philosophie de leadership de Jason
  • Comment entraîner la force mentale
  • Les différences entre le leadership dans les Marines et le leadership dans le FDNY
  • Le travail de Jason avec le programme Paddy Brown pour aider les anciens combattants à devenir pompiers
  • Pourquoi les vétérinaires ont besoin d'une mission lorsqu'ils rentrent du combat
  • Les qualités nécessaires pour devenir pompier avec le FDNY
  • Pourquoi l'humilité est la clé du leadership
  • Comment un leader transmet sa vision à ceux qu'il dirige
  • Comment devenir meilleur dans la prise de décision sous pression
  • Pourquoi gérer le tempo est la clé du succès en leadership
  • Pourquoi les leaders qui aiment la microgestion retardent le rythme dans leur organisation
  • Les cinq principes fondamentaux pour devenir plus difficile à tuer
  • La différence entre les dirigeants et les managers
  • Et beaucoup plus!

Ressources / études / personnes mentionnées dans le podcast

Leadership sous le feu, logo de l


Si vous souhaitez plus d'informations sur le conseil en leadership de Jason, consultez son site Le leadership sous le feu. Il a du bon listes de lecture pour les dirigeants disponible là-bas.



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Brett McKay: Bienvenue dans une autre édition du podcast Art of Maneness. Pratiquer un bon leadership est déjà assez difficile dans les situations quotidiennes. Pratiquer un bon leadership lorsque vous êtes littéralement sous le feu, que ce soit des balles ou des flammes réelles, met vraiment vos compétences en leadership à l'épreuve. Mon invité d'aujourd'hui a expérimenté les deux types de feu et non seulement vécu pour en parler, mais il a distillé les leçons que chaque homme peut tirer de ces expériences de vie ou de mort.

Il s’appelle Jason Brezler. Il est à la fois un vétéran du combat des Marines et un pompier actuel du service des incendies de la ville de New York. Brezler a non seulement servi en Irak et en Afghanistan et travaille dans le commandement des opérations spéciales du service d'incendie de New York, mais il est également propriétaire d'une société de conseil en leadership appelée Leadership Under Fire, qui enseigne aux organisations comment développer des leaders capables de prendre des décisions critiques et mener leurs équipes au succès sous pression.

Aujourd'hui, dans l'émission, Jason et moi parlons d'une expérience à Fallujah, de ce qu'il faut pour devenir pompier avec le service d'incendie de New York et de leçons sur le leadership et la prise de décision en combattant à la fois des ennemis humains et des flammes chaudes. Une fois le spectacle terminé, consultez les notes de l'émission sur AON.is/leadershipunderfire, où vous pouvez trouver des liens vers des ressources et approfondir ce sujet. Jason Brezler, bienvenue dans l'émission.

Jason Brezler: Hé, Brett, merci de m'avoir invité.

Brett McKay: Vous avez un CV vraiment intéressant. Vous êtes un Marine de combat. Vous êtes pompier pour le service d'incendie de New York dans leur commandement des opérations spéciales. Vous dirigez également cette organisation appelée Leadership Under Fire, où vous enseignez à d'autres organisations, civils, organismes d'application de la loi, le leadership, les tactiques, les compétences, les mentalités que vous avez appris et acquis grâce à votre expérience de pompier et de marine.

Nous reviendrons à Leadership Under Fire, mais parlons d'abord de votre parcours. Vous avez servi en tant que marine américaine dans des missions de combat en Irak et en Afghanistan et êtes toujours actuellement major dans les réserves marines. Quelles leçons en leadership avez-vous apprises en tant que Marine et de cette expérience?

Jason Brezler: Eh bien, les leçons que j'ai apprises… Les leçons de leadership que j'ai apprises au combat sont nombreuses, et je devrais probablement d'abord mentionner que les leçons que j'ai apprises sont les leçons que j'ai apprises de mes pairs, des commandants chevronnés pour lesquels j'ai travaillé, et surtout les hommes sous ma responsabilité, qui assumaient régulièrement d'énormes risques personnels dans des contextes incroyablement mortels. J'ai également beaucoup appris de nos homologues afghans et irakiens, qui ont assumé le plus de risques tout en ayant le plus en jeu. Malheureusement, leurs contributions parfois à la campagne ont reçu beaucoup moins d'attention.

En ce qui concerne les leçons de leadership de combat, il y a généralement les quatre thèmes ou les quatre catégories auxquels je les relie en quelque sorte et que je pense être les plus… Là où j'ai appris les leçons les plus significatives. L'un serait l'art et la science de la prise de décision, de la pensée critique et de la gestion des risques. Un autre domaine serait le développement du leadership et l'impératif de développer continuellement des leaders, quel que soit leur rang.

Un autre domaine serait ce que nous appelons les facteurs humains et le rôle écrasant que jouent les facteurs humains, notamment l'aspect mental, à la fois dans les performances et les résultats. Un autre domaine serait probablement l'importance cruciale de générer du tempo dans des environnements hautement compétitifs, complexes et aux ressources limitées.

Plus précisément, il y a quelques leçons que mes Marines et moi avons apprises maintes et maintes fois, et des leçons que je pense, ou crois fermement, transcendent le champ de bataille. Ce serait que la technologie est utile, mais elle a des limites considérables, et les chefs d'unités qui comptent trop sur la technologie pour la victoire subissent souvent la défaite. En tant que Marine, et je pense que cela est vrai pour de nombreux commandants de la Marine, nous considérons le but de la technologie comme étant d'améliorer la performance humaine, pas nécessairement de la remplacer.

Une autre leçon que j'ai apprise concerne l'aspect mental de la performance. Je crois fermement que l'aspect mental de la performance est trop souvent négligé. Une unité de combat qui possède de grandes compétences techniques et tactiques et un conditionnement physique supérieur doit toujours posséder une force mentale pour réussir, ainsi qu'une résilience face à une perte ou même à certaines occasions à une perte catastrophique. La dureté mentale est vraiment le produit de la volonté. J'aime dire que la compétence est excellente, mais l'emporte sur la compétence et l'état d'esprit est certainement important.

Enfin, une autre leçon que j'ai apprise et qui me paraît inestimable est que la formation est impérative et qu'elle doit être trois choses. Il doit être responsable dans la mesure où il ne doit pas causer de tort ou de blessures à vos troupes, mais en même temps, il doit être pertinent et réaliste. Il doit être tridimensionnel. Ce que je veux dire par là, c'est qu'il doit inclure des aspects tactiques, physiques et mentaux.

Presque tout ce que nous faisons au combat n'est rien de plus qu'une série d'actions de base, ces actions étant réalisées sous une pression énorme. Une des choses que mon équipe a apprise, en particulier à Falloujah, et que nous avons réaffirmé pour nous à plusieurs reprises, c'est que peu importe combien vous vous entraînez et combien de scénarios vous vous entraînez, vous vous retrouvez inévitablement dans des situations où vous n'avez pas de SOP. pour ou même un modèle mental pour. Aussi frustrant que cela puisse être, l'essentiel est qu'une tenue bien entraînée qui possède la cohésion d'unité aura les compétences nécessaires pour atténuer les difficultés imprévues. Ce ne sont que quelques leçons que j'ai apprises qui étaient certainement vraies au combat et qui, je pense, transcendent le champ de bataille.

Brett McKay: Il semble que certaines des phrases et des mots que vous avez prononcés… Il semble que vous soyez fortement… Vous êtes fortement influencé par John Boyd dans sa boucle OODA. Est-ce que ce serait… Vous parlez de tempo, de systèmes complexes et de cohésion des unités. C’est ce dont John Boyd a parlé il y a 50 ans.

Jason Brezler: Je me considérerais certainement comme un érudit, un savant Boyd. Ces dernières années, j’ai eu la chance d’être encadré par un commandant de marine, un colonel de marine à la retraite du nom de Mike Wiley. Le colonel Mike Wiley était l’un des pairs de Boyd dans le Corps des Marines et ils ont travaillé à apporter une réforme au Corps des Marines. Je suis certainement un grand défenseur de Boyd et je pense que son travail, les leçons qu'il a apprises et qu'il a cherché à partager avec les autres -

Brett McKay: Cet aspect, cette partie de la dureté mentale m'intéresse vraiment. Vous avez dit que cela l'emporte sur la compétence, mais comment l'entraînez-vous? Comment développez-vous cela chez quelqu'un, ou est-ce quelque chose d'inné chez quelqu'un et il vous suffit de le retirer, ou pouvez-vous réellement développer cela?

Jason Brezler: Non, je pense qu'il peut être développé. C’est un peu un cliché, mais cela commence par le pourquoi et la compréhension des facteurs de motivation et de ces forces de motivation. Je pense que chaque fois que vous faites partie d'une équipe et que vous faites partie de quelque chose de plus grand que vous-même, vous serez plus susceptible d'afficher une force mentale, en particulier lorsque vous ressentez un certain niveau de souffrance, que ce soit de fatigue ou faim ou privation de sommeil.

Je dois faire exploser le point de vue de Stu Smith. C'était quelqu'un qui a certainement eu beaucoup d'influence sur moi en tant que membre de l'équipe de pompiers. Stu le décompose en quelque chose d'aussi simple que la force mentale est d'apprendre à être à l'aise d'être mal à l'aise. Je pense que chaque jour, si vous faites des choses pour vous mettre mal à l'aise sous une forme ou une autre, vous développez constamment et continuellement une force mentale qui vous rapportera au combat.

Brett McKay: Ouais, quand tu en as vraiment besoin. Vous êtes pompier avec le commandement des opérations spéciales du service d'incendie de la ville de New York. Je suis curieux de savoir en quoi le style de leadership des pompiers de New York et des Marines est-il similaire ou différent? Y a-t-il eu beaucoup de choses que vous avez ramassées dans les Marines que vous avez pu transférer dans votre carrière de pompier?

Jason Brezler: Sûr. Il y a certainement des différences entre le leadership dans l'armée et le service d'incendie, mais il y a probablement plus de similitudes que de différences. Je pense que le service d'incendie est similaire à l'application de la loi. Nous nous considérons comme des organisations para-militaires. Je pense que les leaders les plus respectés au sein du service d'incendie sont plusieurs choses. Ils sont compétents sur le plan tactique, ils sont en bonne forme physique, ils sont calmes sous les tirs, et tout aussi significatifs, ils sont vraiment préoccupés non seulement par les capacités de leurs pompiers sous leur responsabilité, mais aussi par le bien-être de leurs pompiers sous leur responsabilité. Je pense qu'à cet égard, le service d'incendie est très similaire à l'armée en ce qui concerne le leadership.

Brett McKay: Je t'ai eu. En parlant de votre carrière dans l’armée, vous avez en fait lancé une autre organisation appelée le programme Paddy Brown, qui aide les anciens combattants à devenir pompiers. Quelle est la partie la plus difficile de cet ajustement pour les anciens combattants qui passent de l'armée au service d'incendie, ou n'y a-t-il pas un problème de transition?

Jason Brezler: Il y a certainement des défis et je pense qu'avant de regarder spécifiquement ou de parler spécifiquement du défi de passer de l'armée aux pompiers, nous devrions parler brièvement du défi de passer du monde militaire au monde civil. Je pense que c’est le cas de nombreux jeunes guerriers qui risquent d’être déconnectés de la mission et de la camaraderie lors de leur transition hors de l’armée.

Le jeune vétérinaire de combat qui passe dans le monde civil risque de perdre… Il risque de perdre son sens du but. L'histoire nous montre que dans de nombreux cas, lorsque ce lien avec quelque chose de plus grand est perdu, la santé mentale et émotionnelle du vétérinaire en souffre. Le service d'incendie, à la fois rémunéré et bénévole, offre une transition quelque peu naturelle, où le vétérinaire de combat peut mettre à profit ses compétences et ses expériences uniques.

Ce que nous avons vu et entendu, c'est que les vétérans après le 11 septembre indiquent généralement un intérêt pour la transition vers le service d'incendie ou l'application de la loi. Je ne pense pas que ce soit surprenant, étant donné que les missions sont probablement plus similaires qu’elles ne sont différentes. La réalité est que la lutte contre les incendies… La dure réalité est cependant que les emplois de pompiers sont difficiles à trouver et être embauché par un service d'incendie nécessite un certain degré de connaissances et de navigation.

Tout cela dit, nous avons pensé qu'il était approprié de créer un programme, une organisation à but non lucratif, du nom de l'héritage emblématique du capitaine Patrick Brown, qui était un capitaine des pompiers de New York qui a fait le sacrifice suprême le 11 septembre au Trade Center. Avant de rejoindre le service d'incendie de New York dans les années 70, Paddy était un soldat d'infanterie au Vietnam. Pat Brown a fait face à un éventail d'obstacles et de luttes à son retour à la vie civile, et malgré le traumatisme et les défis, Paddy a inévitablement trouvé des moyens de servir, de diriger et de mentor, faisant preuve d'un grand courage, de force et de résilience, nous avons donc pensé que cela convenait vraiment à. nommez ce programme ou un programme qui s'efforce d'aider les anciens combattants à traverser le processus difficile et stressant de transition après quelqu'un d'aussi emblématique que Paddy Brown.

Brett McKay: Droite. Ce que votre programme fait, c'est simplement les aider à naviguer à travers tous les obstacles et les difficultés que représente l'acquisition d'un emploi dans la lutte contre les incendies?

Jason Brezler: Ouais. Probablement l’un des aspects les plus importants du programme, le vétérinaire viendra nous voir… Disons simplement qu’il est dans l’armée, il est à Fort Bragg, il cherche à quitter l’armée et il est intéressé à devenir pompier professionnel quelque part. Il nous contactera et notre responsable de programme s’efforcera d’identifier la région qui pourrait l’intéresser. Nous le mettrons ensuite en contact avec un mentor, un mentor de Paddy Brown. Ce mentor est quelqu'un qui était auparavant dans l'armée, probablement servi au combat, et il a déjà traversé la transition et il connaît en quelque sorte les tenants et les aboutissants et comprend également certaines des nuances et des subtilités liées à l'embauche par les services d'incendie. , parce que parfois c'est intimidant et assez difficile.

Ce mentor aidera ce jeune vétérinaire ou le vétérinaire en transition à travers ce processus. C’est probablement… L’aspect du mentorat est de loin le plus important… L’élément le plus critique du programme Paddy Brown.

Brett McKay: Je sais que beaucoup de gars rêvent de devenir pompier, en particulier pour les pompiers de New York, mais c’est un travail difficile à décrocher. Quelles sont les qualités des candidats retenus pour le poste?

Jason Brezler: Je pense qu'il y a probablement de nombreuses façons de répondre à cette question, car la réalité est qu'il y a beaucoup de qualités qui mèneront le candidat au succès dans le service d'incendie. Bon nombre de ces traits, sans surprise, sont probablement compatibles avec ce qui conduit en quelque sorte à réussir dans l'armée.

Une personne qui veut rejoindre le FDNY et réussir doit absolument être un joueur d'équipe. Il ou elle doit également être en bonne forme physique et posséder une aptitude à apprendre une grande variété de compétences tactiques et à les perfectionner afin qu'elles puissent être exécutées sous pression dans un cadre d'équipe. Une personne qui réussit se consacrera chaque jour à l'apprentissage, à l'apprentissage et à l'enseignement tout au long de sa vie, afin de continuer à se renforcer et à renforcer son équipe.

Nous pourrions discuter d'un certain nombre d'attributs, mais je pense vraiment qu'une attitude résiliente et positive est la clé la plus importante. Si vous voulez être pompier et avoir… Vous devez juste avoir une vision correcte du service et du sacrifice et un peu comme votre rôle dans cette organisation en ce qui concerne l'organisation, une approche quelque peu altruiste. Vous devez avoir une fondation et je pense entrer dans l'organisation et comprendre votre pourquoi. Si vous comprenez votre pourquoi et que vous avez cette base, alors vous êtes beaucoup plus susceptible de vous consacrer à la forme physique, aux types d’apprentissage et à la pratique des compétences au cours de votre carrière qui vous permettront de réussir.

Notre travail… La lutte contre les incendies, à New York et au-delà, a un rythme opérationnel et la carrière a des exigences qui peuvent parfois être très difficiles. Certaines des urgences auxquelles nous répondons et les types d'incendies et d'événements d'urgence ne font qu'augmenter en complexité, mais je pense qu'avoir une attitude mentale positive et comprendre votre pourquoi aide vraiment un individu à être efficace et à faire partie de l'équipe fiable, mais En fin de compte, je conclurais probablement en disant que les traits et les compétences qui font un pompier performant reposent généralement sur la bonne attitude.

Brett McKay: Droite. Même parmi ceux qui ont été sélectionnés pour le département, y a-t-il des choses avec lesquelles les jeunes hommes nouveaux dans le travail ont du mal?

Jason Brezler: Oui, il y a certainement des choses avec lesquelles les gars ont du mal. Comme je l'ai dit plus tôt, comme pour l'armée, il y a certainement des différences. L’une des grandes qualités du service d’incendie est que… Pour commencer, il est imprégné d’une immense tradition. L'une des meilleures choses à propos du service d'incendie est que les gars juniors, en particulier dans des endroits comme le service d'incendie de la ville de New York, sont extrêmement respectueux envers les hommes âgés.

C'est généralement une bonne chose. Bien sûr, il y a des moments où cette dynamique est quelque peu paroissiale et n'est pas idéale car les départements résistent parfois au changement, même si cela est dans leur meilleur intérêt, mais en général, la tradition est ce qui rend le service d'incendie spécial et unique. Les gars et les filles qui entrent dans nos rangs ont en quelque sorte besoin de savoir cela dès le départ, car en fin de compte, il faut du temps pour gagner le respect des membres seniors.

Certaines des choses que nous communiquons aux membres du programme Paddy Brown ou aux vétérinaires que nous encadrons, c'est que nous n'avons pas vraiment… Peu importe ce que vous avez fait avant de rejoindre le service d'incendie… Vous auriez pu être le récipiendaire de la Silver Star ou Division One All American. Cela n’a pas vraiment d’importance pour la plupart des gars lorsque vous vous présentez au service d’incendie le premier jour. Ce qui compte, c'est votre volonté et vos efforts pour devenir un pompier compétent. Les pompiers et les pompiers sont confiants, mais ils sont également tout aussi humbles. Même les gars avec 35 ans dans l'entreprise, certains des gars avec qui je travaille, possèdent une énorme dose d'humilité parce qu'ils savent que la lutte contre les incendies a rapidement une façon de vous humilier.

Brett McKay: Ouais, alors tu n’as pas de puce sur l’épaule, trop de puce?

Jason Brezler: Les rancunes ne sont pas les bienvenues ici. Droite.

Brett McKay: Droite. En plus d'être pompier, vous aussi… Comme vous l'avez dit plus tôt, vous avez ce cours de développement de leader appelé Leadership Under Fire, où vous prenez les leçons que vous avez apprises au combat et les enseignez à des organisations comme dans les domaines des affaires ou des sports. À quoi ressemble le cours de développement du leader chez Leadership Under Fire?

Jason Brezler: Une grande partie est basée sur des choses que moi et les membres de mon équipe et les Marines avec lesquels j'ai servi ont appris au combat, en particulier à Falloujah au plus fort de l'insurrection. Nous sommes revenus et nous avons passé quelques semaines et quelques mois et probablement même des années à réfléchir sur nos expériences là-bas et nos leçons apprises, dont beaucoup étaient franchement contre-intuitives. Nous nous sommes assis et nous avons dit que vous savez quoi? Beaucoup d'entre eux sont pertinents. Ils transcendent juste le champ de bataille et ils ont beaucoup de valeur dans tous les domaines de la vie, des affaires, des finances, certainement la lutte contre les incendies, l'application de la loi, les sports. C’est pourquoi nous avons nommé le concept Leadership Under Fire.

Il est basé sur une équipe, mais dans certains cas, ce que nous constatons, c'est que les gens du monde des affaires, des sports ou même des pompiers ne sont pas à l'aise avec la philosophie de leadership qui a été développée au combat, mais voici ce que nous leur communiquons. Voici l'essentiel. Que vous soyez un chef de file dans les affaires ou la finance, le sport ou le service d'incendie, vous gérez des ressources dans un environnement concurrentiel dans le temps où il y a énormément de… Incertitudes, risques, fluidité, frictions, concurrence et surtout le facteur humain.

Chez Leadership Under Fire, nous croyons fermement que les leaders qui réussissent sont ceux qui sont capables de prospérer dans des environnements concurrentiels incertains et dynamiques. L'une des choses que le combat a réaffirmé pour moi à maintes reprises était que les meilleurs dirigeants étaient ceux qui n'étaient pas seulement tactiquement compétents, mais aussi ceux qui étaient en bonne forme physique, mentalement durs et surtout moralement aptes. Je pense que Leadership Under Fire, nous travaillons vraiment pour continuer à préparer les dirigeants et les organisations aux rigueurs morales, physiques et mentales essentielles pour voir les performances et le leadership axé sur la mission dans des contextes hautement compétitifs, et vous pouvez faire valoir qu'il y a de la valeur à cela dans tout commerce ou industrie.

Brett McKay: Droite. Parlons de ce leadership axé sur la mission. A quoi cela ressemble-t-il? Est-ce juste comme avoir le pourquoi de la raison pour laquelle vous faites ce que vous faites?

Jason Brezler: Je pense certainement que c’est un élément clé. Je pense que tout dirigeant doit comprendre le pourquoi, et ce que nous commençons à voir maintenant, c'est quelque chose que le Corps des Marines a probablement reconnu il y a quelques années, en complément de gens comme le colonel Wiley et John Boyd, c'est que les gens doivent en fin de compte comprendre le pourquoi et le quoi et comment, et suivre naturellement, en particulier dans les cas où il y a une rupture de communication.

En ce qui concerne le leadership axé sur la mission, je considère le leadership axé sur la mission comme, en fin de compte, la volonté et le désir des dirigeants de donner la priorité à l'accomplissement de la mission et au bien-être de leurs subordonnés par rapport à leur propre intérêt. La plupart des unités militaires, en particulier les bonnes, même au combat, donnent la priorité à l'accomplissement de la mission plutôt qu'à l'auto-préservation. Je pense que le leadership axé sur la mission est un engagement à assurer que vos priorités en tant que leader sont cohérentes avec la mission explicite de votre organisation.

En tant que membre de l'équipe Leadership Under Fire, j'ai eu la chance de parler aux pompiers et aux pompiers de tout le pays, et l'une des premières questions que je pose aux pompiers est: «Quelle est votre responsabilité première en tant que pompier officier, en tant que lieutenant des pompiers, en tant que capitaine des pompiers? Étonnamment, une écrasante majorité d’entre eux me disent qu’ils pensent… Ce qu’ils pensent être censés dire: «Assurer le bien-être de mes hommes, de mes troupes ou de mes subordonnés». C’est certainement une réponse noble, mais l’essentiel est que ce n’est pas vraiment conforme à l’énoncé de mission des pompiers, qui stipule explicitement que nous servons à protéger les vies et les biens de nos citoyens.

Le leadership axé sur la mission a… Je crois fermement qu'il a plus d'influence sur le rendement et les résultats que tout autre facteur. Même dans… Que ce soit le combat pour la lutte contre les incendies ou l'application de la loi, les résultats sûrs et favorables ne sont pas le produit de l'aversion au risque ou de la rigidité du commandement et du contrôle, ce genre de choses, mais plutôt le produit de choses de type mission; les bonnes choses, au bon moment, pour les bonnes raisons avec une confiance mutuelle entre le commandant et ses subordonnés. C'est pour moi ce qu'est le leadership axé sur la mission Brett.

Brett McKay: Ouais. Comment transmettez-vous cette mission à vos subordonnés? Je pense que beaucoup de gens qui occupent des postes de direction auront une vision fantastique, mais le plus difficile est d’amener les autres à saisir cette vision également. Que faites-vous pour aider les gens à comprendre pourquoi, obtenir la mission de ce que vous essayez de faire?

Jason Brezler: Je veux dire, honnêtement, ce n’est pas… Vous avez juste besoin d’en parler. Vous devez en parler de manière cohérente. Dans tout ce que vous faites, vous devez pouvoir vous reconnecter. Tout ce que vous faites au niveau de l'organisation et tout ce que vos collaborateurs font individuellement ou en petites équipes, vous devez être en mesure de le rattacher à la mission.

Quelque chose d'aussi simple que… Je parlais récemment à un coach de performance mentor et il parlait d'apporter un changement culturel ou de chercher à améliorer la qualité de la performance d'une organisation particulière. Il a dit qu'il avait interrogé ses gens et s'était assis avec chacun d'eux individuellement et a dit: «Qu'est-ce que cela signifie pour vous d'être dans cette organisation? Que signifie cette organisation pour vous? Quand vous pensez à cette organisation, que signifie-t-elle? » Il a dit qu'il avait demandé à 50 personnes différentes et qu'il avait obtenu 50 réponses différentes.

C'est certainement problématique, où je pense que si vous veniez à ma caserne de pompiers à Brooklyn et que vous demanderiez individuellement aux gars: «Hé, qu'est-ce que cela signifie d'être membre de cette société de sauvetage? Que signifie être membre des pompiers de la ville de New York? » Dans l'ensemble, ils peuvent utiliser un langage et peut-être une sémantique différents, mais je pense qu'en fin de compte, ils vont vraiment vous transmettre les mêmes choses. Je pense que cet affichage ou cette communication réaffirme qu’il existe un engagement ferme envers les objectifs axés sur la mission et le travail d’équipe axé sur la mission et le leadership axé sur la mission.

Brett McKay: Vous parlez beaucoup de la pensée critique et de la prise de décisions. C’est un aspect important du leadership, mais il est difficile de le faire dans un environnement compétitif et rempli de pression où les choses changent constamment. Comment pouvez-vous mieux prendre des décisions lorsque la pression est forte, lorsque vous êtes sous le feu pour ainsi dire?

Jason Brezler: Sûr. C’est une excellente question Brett, et certainement une question opportune, car le fait est que même les unités militaires qui ont assisté au combat passent probablement beaucoup plus de temps à s’entraîner qu’elles ne se trouvent réellement au combat. L'une des premières choses que nous essayons de faire ou de transmettre aux dirigeants est de mieux comprendre comment ils prennent réellement des décisions. Ce que nous constatons, c'est que beaucoup de gens pensent prendre des décisions de manière très rationnelle et méthodique dans une situation de haute pression. Ce n’est cependant pas nécessairement le cas.

La science, à savoir la psychologie et dans une certaine mesure les neurosciences, suggère que notre cerveau a deux modes de prise de décision, que n'importe lequel de vos… Mais ces modèles du système un et du système deux sont ce que certains appellent le chaud et le froid. Le système un est bien sûr le mode principal lorsque nous sommes dans une situation de haute pression, et la science suggère que les décisions sont davantage basées sur l'intuition, l'expérience et la formation et un processus analytique délibéré.

Idéalement, nous construisons un grand classeur de manière expérientielle, mais le fait est qu'en fin de compte, même le pompier ou Marine le plus motivé ne peut pas vraiment contrôler la qualité de l'activité dans le monde réel, mais il peut contrôler le temps qu'il consacre à l'entraînement physique et penser à jouer sous le feu. Je pense comme vous et une grande partie de votre public, je me considère comme un lecteur avide, et ce que les érudits nous disent est cohérent avec ce que les grands leaders ont toujours intuitivement connu, cette lecture et la réflexion sur des scénarios, en particulier des scénarios que nous n'avons pas. t expérimenté de première main, mais probablement expérimenté, crée un modèle mental qui sera ensuite utile lorsque nous prenons des décisions sous le stress.

Je serais probablement mal si je ne faisais pas référence à une citation de peut-être l'un des plus grands combattants de guerre du Corps des Marines dans certainement l'histoire moderne, et c'est James Maddis. Cela réaffirme même juste la valeur de la lecture et l'influence qu'elle a sur nos capacités de prise de décision, c'est que grâce à ma lecture… Le général Maddis a déclaré: «Grâce à ma lecture, je n'ai jamais été pris au dépourvu par aucune situation. . Cela ne me donne certainement pas toutes les réponses, mais cela éclaire ce qui est souvent un sombre chemin à parcourir. ' Je pense que cet état d'esprit sert certainement à préparer les dirigeants à prendre des décisions dans des environnements stressants.

Brett McKay: Bon, alors remplissez ce classeur de modèles mentaux, autant que vous le pouvez, en lisant, en faisant, et cetera?

Jason Brezler: Absolument.

Brett McKay: Ouais. Vous parlez également beaucoup de tempo et de génération de tempo dans des environnements hautement compétitifs, complexes et aux ressources limitées. Qu'entendez-vous par tempo? Est-ce à quelle vitesse quelque chose se passe ou est-ce… Je veux dire que Boyd a parlé de tempo et il était en quelque sorte… Je ne sais pas, il n’était pas très clair sur ce qu’il entendait par là. Qu'entendez-vous par tempo et pourquoi est-ce si important pour gagner la journée?

Jason Brezler: Droite. Le défi est parfois de prendre quelque chose que Boyd a compris et d'essayer d'abord de le comprendre, puis le deuxième défi est d'essayer de construire… De l'intégrer dans ce que nous faisons et de le rendre pratique. Alors probablement le défi final est alors de le communiquer aux autres.

Ce ne sera certainement pas une vue du tempo du niveau de 30 000 ou probablement 40 000 Boyd. En ce qui concerne le type de tempo de Leadership Under Fire et la façon dont nous le percevons par rapport au combat et à la lutte contre les incendies, nous considérons vraiment le tempo comme étant la vitesse, la vitesse par rapport à un ensemble de problèmes. Pas nécessairement la vitesse pour la vitesse la plus sûre, mais la vitesse par rapport au problème posé.

Probablement plus précisément, c'est la capacité de réagir plus vite que votre adversaire. Qu'il s'agisse de sports, de combats, d'application de la loi, de lutte contre les incendies ou d'affaires, si votre équipe possède la capacité de développer un plan et de l'exécuter plus rapidement que votre adversaire ou vos concurrents, vous êtes beaucoup plus susceptible de vaincre votre adversaire.

L'un des meilleurs exemples de cela dans le sport est l'infraction sans caucus, à droite, ou dans le baseball un receveur appelant son propre jeu. Créer ce rythme que votre adversaire ne peut pas nécessairement suivre à la fois physiquement et mentalement a des effets énormes. Sur le champ de bataille, les unités les plus efficaces emploient fréquemment ce que nous appelons un commandement implicite, qui est en réalité dans une certaine mesure très similaire à une infraction sans huddle, où les actions tactiques sont exécutées sans beaucoup d'instructions, car les chefs de petites unités sont formés pour comprendre. l'intention, le droit et la mission de leur commandant quelles que soient les circonstances.

Ce qui est important ici, c’est que les commandants sont prêts à sacrifier le contrôle au profit de l’initiative, de la même manière qu’un entraîneur de football qui utilise une attaque sans clics est prêt à sacrifier un certain contrôle, mais pour cette plus grande initiative sur le terrain. La plus grande exigence pour générer du tempo est vraiment la confiance mutuelle, la confiance entre un commandant ou un entraîneur et ses subordonnés ou joueurs qui favorise une action rapide plutôt qu'une action délibérée.

Tempo, c’est… Vous savez, c’est un travail de niveau universitaire en termes non seulement de le comprendre et de ses composants, mais aussi de pouvoir le générer dans un environnement hautement compétitif. L'un des obstacles à la génération de tempo réside dans le fait que je pense que les humains sont vraiment mal à l'aise avec l'incertitude et que de nombreux dirigeants préfèrent généralement collecter plus d'informations, élaborer un plan plus idéal, attendre plus de ressources et permettre en quelque sorte à la situation de se développer, réduisant leur niveau d’incertitude.

Il y a certainement des cas où il est prudent d'avoir la patience de permettre à la situation de se développer, mais dans de nombreux cas, la meilleure approche est d'exécuter un plan et d'exécuter ce plan rapidement, de telle manière que votre adversaire ne puisse pas suivre le rythme de vous.

Brett McKay: Droite. Cela ressemble aussi à la mission… Le leadership axé sur la mission revient ici, parce que vous voulez que tout le monde… Pour faire ces mouvements par eux-mêmes, ils doivent savoir le pourquoi de la mission.

Jason Brezler: Droite. S'ils comprennent le pourquoi et s'ils comprennent la mission, alors vous êtes finalement en mesure d'utiliser des tactiques de mission, où le commandant ou l'entraîneur ne communique pas le quoi et le comment à ses proches. Ils font cela sans cette transaction de communication. Cela fait gagner un temps considérable. Si vous faites cela et que votre adversaire ne le fait pas, vous avez un énorme avantage.

C’est pourquoi ce n’est pas la vitesse pour des raisons de vitesse, mais la vitesse par rapport au problème posé ou la vitesse par rapport à votre adversaire. Vous n’avez pas besoin d’être rapide, vous avez juste besoin d’être plus rapide que votre adversaire.

Brett McKay: L'une des maximes que vous vivez et dont vous parlez sur le site devient de plus en plus difficile à tuer. Pourquoi un chef qui n'est pas dans l'armée, pas un pompier, pourquoi devraient-ils se concentrer sur le fait d'être plus difficile à tuer et quelles sortes de choses rendent un homme plus difficile à tuer?

Jason Brezler: Une excellente question Brett. Je devrais probablement commencer par mentionner les origines de ce cliché ou mantra difficile à tuer et pourquoi nous l'utilisons chez Leadership Under Fire, pourquoi nous l'appliquons au service d'incendie et pourquoi je pense qu'il a une valeur au-delà du service d'incendie.

Il y a quelques années, je suis retourné au service d'incendie de la ville de New York après des tournées de combat en Irak et en Afghanistan et j'ai commencé à penser différemment à certains des clichés qui sont très courants dans les services d'incendie, l'un étant d'être en sécurité. Les pompiers disent souvent à leurs camarades pompiers à la fin de la visite lorsqu'ils rentrent chez eux et que les gars se présentent au travail: «Hé, bonne visite. Soyez prudent », ou certains chefs aiment le mantra« Tout le monde rentre à la maison », ce qui signifie que chaque pompier rentre chez lui à la fin de la visite.

Certes, ces choses viennent du cœur et avec de nobles intentions, mais ce qui s’est passé, c’est au cours des dernières décennies que les pompiers américains ont adopté une culture de la sécurité qui, parfois… cherche à réduire le risque de blessures et de décès pour les pompiers. C'est évidemment noble, mais le cadre favorise par la suite plusieurs mythes et erreurs parfois et il laisse les subordonnés et les officiers supérieurs parfois confus quant à ce qu'est la mission. Est-ce que la mission est celle que je suis censé accomplir explicitement ou est-ce une mission, moi donnant la priorité à mes proches, à leur bien-être et à mes propres intérêts?

Il y a parfois un petit conflit, un conflit moral qui a lieu au sein des services d'incendie, et il en va probablement de même pour les forces de l'ordre. Les dirigeants de l'équipe d'incendie croient alors que se rendre difficile à tuer, qui est le mantra que nous avions fréquemment utilisé au combat, était beaucoup plus approprié et scientifiquement valide, car au combat, le paradigme difficile à tuer favorise l'accomplissement de la mission tout en cherchant à améliorer capacité de survie, ou plutôt réduire le risque de blessures et de décès.

En fin de compte, il y a cinq principes fondamentaux pour vous rendre difficile à tuer et vos troupes difficiles à tuer ou vos coéquipiers difficiles à tuer. Ils ne font qu'un, inculquent la discipline tactique. La discipline tactique consiste à comprendre les conséquences de vos actions et inactions dans un environnement opérationnel. Deux seraient développés avec les bases. Comme je l'ai mentionné plus tôt, ces gars-là sont… Les meilleurs pompiers et les meilleurs opérateurs de combat sont généralement très, très bons à la base, mais ils sont capables de les exécuter sous une pression énorme.

Le troisième élément fondamental serait de comprendre l'environnement opérationnel et d'avoir une vue d'ensemble. Même au niveau individuel, lorsque vous exécutez une action, vous comprenez quelles en sont les ramifications en ce qui concerne tout le monde dans votre équipe ou tout le monde sur le champ de bataille ou tout le monde sur le terrain de feu ou tout le monde dans votre entreprise. Un autre élément fondamental est de dispenser une formation réaliste et pertinente. Je pense que je l'ai mentionné plus tôt, mais c'est… Ce type de formation doit être tridimensionnel. Il doit s'agir d'un élément tactique et technique, d'un élément physique et tout aussi significatif d'un élément mental.

Numéro cinq… Le cinquième élément fondamental serait de développer ce sentiment de force mentale. Développer la force mentale, apprendre à être mal à l'aise. Je pense que vous réunissez ces cinq éléments et que vous allez améliorer votre niveau de survie, que ce soit sur le champ de bataille, sur le terrain de tir en cas d’incendie et d’urgence, ou dans les affaires. Vous allez être, comme nous aimons le dire, difficile à tuer.

Brett McKay: Quel est le lien entre les capacités mentales, morales et physiques d’un leader? Quel rôle la dureté mentale joue-t-elle dans la performance physique sous pression et vice versa?

Jason Brezler: Eh bien, en ce qui concerne le lien entre les capacités mentales et morales et physiques d’un leader, l’équipe de Leadership Under Fire, en tant qu’équipe, nous considérons la performance d’un leader comme une hiérarchie composée de quatre niveaux. Si vous regardez ces quatre niveaux, le niveau inférieur correspond à vos compétences fondamentales. Ce sont vos tactiques, vos techniques, vos procédures. Votre deuxième niveau est alors le conditionnement physique, l'endurance, la mobilité, l'agilité, l'endurance.

Le troisième niveau représente alors la dureté mentale. La ténacité mentale va de tout, d'être mentalement dur à avoir des compétences de développement, à être un penseur critique. Ensuite, le plus important, le niveau supérieur de cette hiérarchie est l'obligation morale. Ce que nous pensons, c'est que les meilleurs leaders, ceux qui créent vraiment un héritage et doivent être imités, sont ces leaders qui favorisent une appréciation pour chaque niveau de cette hiérarchie de performance, allant des fondamentaux à l'impératif moral, l'obligation morale.

Notre équipe estime que l'utilisation de cette hiérarchie de performance pour séquencer le développement personnel et professionnel aide à créer de meilleures personnes et, en fin de compte, de meilleures personnes sont de meilleurs leaders. Lorsque nous parlons de meilleures personnes chez Leadership Under Fire, nous ne parlons pas en termes généraux, mais en termes spécifiques. Nous voulons aider à construire un leader qui incarne et peut articuler les valeurs de l'éthique morale dans le leadership, un leader mentalement fort, résilient et un penseur critique réfléchi.

Ce qui est passionnant à ce sujet aujourd'hui, c'est ce qui a commencé à Falloujah il y a 10 ans a évolué et a évolué au-delà du service d'incendie. Nous le faisons aujourd'hui avec des leaders de la sécurité publique, des sports et des affaires.

Brett McKay: Revenez à cet aspect moral, car je pense que les gens verraient comment vous pouvez développer votre forme physique, vous pouvez les mettre sur un programme de régime physique. Vous pouvez enseigner de meilleurs modèles mentaux sur la façon de mieux penser et prendre des décisions, mais comment développer une boussole morale chez un leader? À quoi ressemble le processus ici?

Jason Brezler: Permettez-moi tout d’abord de dire que je crois que les dirigeants qui ne sont pas moralement aptes, ou plutôt incapables d’analyser les ramifications de leurs décisions et de leurs actions d’un point de vue moral, ne sont pas des leaders, mais sont simplement des gestionnaires. Mon père, qui est un chef des pompiers à la retraite, quelqu'un que j'admire énormément, aime dire: «Les gestionnaires font les choses bien, mais les chefs font ce qu'il faut.» Je crois que l'aptitude morale est démontrée en faisant les bonnes choses au bon moment pour les bonnes raisons. Ce n’est certainement pas une tâche facile.

Semblable à la façon dont les leaders développent la force mentale et les leaders développent des compétences techniques et les leaders développent la forme physique, ils doivent également développer activement la forme morale. Comme précédemment, en ce qui concerne la façon dont vous devenez un meilleur décideur en situation de stress, vous passez beaucoup de temps à y réfléchir. Plus vous passez de temps à réfléchir aux dilemmes moraux et éthiques dans des scénarios gris, dans des situations grises, que vous soyez un chef d'entreprise, que vous soyez un chef des pompiers ou que vous soyez un commandant de champ de bataille, je pense que vous '' sont bien mieux préparés à prendre le genre de décisions qui correspondent au type de leader que vous voulez être et qui correspondent à ce que vos attentes, vos clients, vos citoyens ou votre circonscription attendent de vous.

Brett McKay: Jason, cela a été une excellente conversation. Où les gens peuvent-ils en savoir plus sur Leadership Under Fire?

Jason Brezler: Eh bien Brett, pour commencer, nous avons un site Web, www.leadershipunderfire.com. Nous organisons également une conférence nationale chaque année qui présente des leaders accomplis avec une vaste expérience opérationnelle du champ de bataille, des sports de compétition, des forces de l'ordre, des affaires et des services d'incendie. Notre cinquième conférence annuelle est à venir. Il se tiendra à Columbus, Ohio en mars 2017, et c'est un endroit idéal pour venir se familiariser avec Leadership Under Fire et se retrouver entouré de gens partageant les mêmes idées.

Brett McKay: Fantastique. Eh bien Jason Brezler, merci pour votre temps. C’est un plaisir.

Jason Brezler: Hey Brett, le plaisir est pour moi. Je vous remercie.

Brett McKay: Mon entretien était avec Jason Brezler. Il est le propriétaire de Leadership Under Fire. Vous pouvez trouver plus d'informations sur ce qu'ils font là-bas sur Leadershipunderfire.com. Consultez également ou affichez les notes sur AON.is/leadershipunderfire, où vous pouvez trouver des liens vers des ressources où vous pouvez approfondir ce sujet.

Cela conclut une autre édition du podcast Art of Maneness. Ou plus de trucs et de conseils virils, assurez-vous de consulter le site Web de l'Art de la virilité à Artofmaneness.com. Notre émission est éditée par Creative Audio Lab ici à Tulsa, Oklahoma. Si vous avez des besoins d'édition audio, consultez-les sur Creativeaudiolab.com.

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