Podcast # 313: Comment les leaders créent de grandes équipes

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Nous vivons dans un monde complexe et en constante évolution. Grâce à notre société mondiale en réseau, les petits acteurs peuvent avoir des impacts énormes sur la géopolitique et les affaires mondiales. Malheureusement, la plupart des organisations ne sont pas structurées de manière à prospérer ou même à survivre dans ce nouvel environnement fluide. Mon invité d'aujourd'hui en a fait l'expérience en travaillant avec le général Stanley McChrystal en Irak pendant la guerre contre Al-Qaïda. Son nom est Chris Fussell et dans son dernier livre, Une mission: comment les leaders construisent une équipe d'équipes, il partage les tactiques et les outils que l'armée a utilisés en Irak pour se transformer en une organisation plus agile.


Aujourd'hui dans l'émission, Chris et moi discutons des raisons pour lesquelles les organisations de leadership descendantes traditionnelles ne sont pas efficaces aujourd'hui, que ce soit dans le monde militaire ou commercial, et comment les organisations civiles peuvent appliquer les leçons qu'il a apprises pendant les combats. Nous discutons de l'héritage de la philosophie OODA Loop de John Boyd et de la façon dont McChrystal a pris cette idée et l'a mise à l'échelle des grandes forces armées souvent bureaucratiques. Chris explore ensuite comment développer un sentiment de «conscience partagée» dans une organisation et comment habiliter ses subordonnés à prendre des décisions pour faire avancer un objectif sans avoir à demander la permission à un supérieur. Nous discutons ensuite pourquoi une décentralisation complète n’est pas une panacée et pourquoi il est important d’avoir une structure de direction descendante.

Que vous soyez un directeur d'entreprise, un propriétaire d'entreprise ou un chef de file d'une organisation à but non lucratif, vous allez repartir avec des conseils pratiques pour améliorer votre organisation.


Afficher les faits saillants

  • Expérience de Chris dans l'armée et comment il a fini par écrire un livre sur le leadership
  • Comment la vieille bureaucratie militaire a empêché le leadership d'être efficace
  • La façon dont les technologies modernes et la pensée en réseau ont perturbé les anciens modèles organisationnels
  • Comment la boucle OODA de John Boyd s'applique à la guerre moderne
  • Comment les gens ont réagi lorsque la hiérarchie traditionnelle de l’armée a commencé à évoluer vers un système plus distribué
  • Comment le modèle hybride d'organisation s'applique aux entités non militaires
  • Équilibrer la planification à long et à court terme
  • Comment construire une équipe distribuée et efficace
  • Qu'est-ce que la «conscience partagée» et pourquoi c'est si important pour votre équipe
  • Pourquoi les groupes terroristes à petites cellules sont si efficaces
  • L'importance de pouvoir s'adapter rapidement
  • Comment organiser et animer une réunion ou un briefing efficace
  • Donner aux membres de l'équipe un équilibre entre autonomie et contraintes
  • Travailler avec des tiers et des entreprises dans cet environnement axé sur la mission

Ressources / Personnes / Articles mentionnés dans le podcast

Une couverture de livre de mission, par Chris Fussell.

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Brett McKay: Bienvenue dans une autre édition du podcast L'Art de la virilité. Nous vivons dans un monde complexe et en constante évolution grâce à notre réseau mondial de société, les petits acteurs peuvent avoir un impact énorme sur la géopolitique et les affaires mondiales. Malheureusement, la plupart des organisations ne sont pas structurées de manière à prospérer, ni même à survivre dans ce nouvel environnement fluide. Mon invité aujourd'hui en a fait l'expérience en travaillant avec le général Stanley McChrystal en Irak pendant la guerre contre Al-Qaïda Son nom est Chris Fussell, et son dernier livre, One Mission: How Leaders Build a Team of Teams, Chris partage les tactiques et les outils que l'armée a utilisé en Irak pour se transformer en une organisation plus agile.

Aujourd'hui dans l'émission, Chris et moi discutons des raisons pour lesquelles les organisations de leadership descendantes traditionnelles ne sont pas efficaces aujourd'hui, que ce soit dans le monde militaire ou commercial et comment les organisations civiles peuvent appliquer les leçons qu'il a apprises au combat. Nous discutons de l'héritage de la philosophie de la boucle OODA de John Boyd et de la façon dont McChrystal a pris cette idée et l'a mise à l'échelle des grandes forces armées souvent bureaucratiques, puis Chris explore comment développer un sentiment de conscience partagée dans votre organisation et comment habiliter les subordonnés à faire décisions de faire avancer un objectif sans avoir à demander l'autorisation d'un supérieur.

Nous discutons ensuite des raisons pour lesquelles une décentralisation complète n'est pas un remède à tout et pourquoi il est important d'avoir la structure d'une hiérarchie de direction descendante. Que vous soyez directeur d'entreprise, propriétaire d'entreprise ou dirigeant d'une organisation à but non lucratif, vous allez repartir avec des conseils concrets pour améliorer votre organisation. Une fois le spectacle terminé, consultez les notes du spectacle sur aom.is/fussell. C’est F-U-S-S-E-L-L.

Chris Fussell, bienvenue dans le spectacle.

Chris Fussell: Hé, merci, je vous remercie de m'avoir. Dans l'attente de la discussion ici.

Brett McKay: Vous avez sorti un nouveau livre, Une mission: comment les leaders construisent une équipe d'équipes, la suite du livre que vous avez écrit avec le général Stanley McChrystal, Team of Teams. Avant d'entrer dans l'idée de Team of Teams and One Mission, je pense qu'un peu de votre parcours serait utile car cela vous expliquera beaucoup de ce qui se passe ici, alors pouvez-vous nous expliquer votre parcours et ce qui vous a guidé vers le point que vous écrivez un livre intitulé, une mission et une équipe d'équipes.

Chris Fussell: Sûr. J'essaierai de commencer là où cela devient pertinent. À la fin des années 90, j'ai obtenu mon diplôme universitaire en 1996 et suis entré dans la marine après cela et directement dans le pipeline SEAL, j'ai donc commencé la formation de base SEAL, le programme BUD / S en 97 puis en 98, j'ai rejoint les équipes SEAL sur la côte est, les États-Unis et la Virginie. J'ai passé les 15 années suivantes dans cette communauté, dans le monde des opérations spéciales, en particulier dans les équipes SEAL pendant tout ce temps, mais à travailler avec un conseil d'administration d'autres services, puis des partenaires interinstitutions jusqu'en 2012, date à laquelle j'ai quitté le service actif.

De toute évidence, dans les années qui ont suivi 2001, le monde a radicalement changé et l'armée a dû ajuster sa façon de mener ses opérations à l'étranger, à la suite de ce nouveau type de conflit dans lequel nous nous trouvons dans la bataille et la communauté des opérations spéciales était dans une partie très intéressante et complexe de ce combat mondial. Je suis sûr que vos auditeurs sont tous bien conscients de la façon dont ces communautés ont radicalement changé au cours des 15 dernières années environ et j'ai donc eu l'optique unique d'être impliquée à plusieurs niveaux dans ce processus de changement, d'abord en tant qu'officier subalterne au sein de ces communautés. dans les années qui ont suivi 2001, puis à des postes d'encadrement intermédiaire au niveau opérationnel, puis un an de ma carrière, j'ai passé comme alors, l'aide du lieutenant-général McChrystal trois étoiles au camp. Au cours de sa dernière année de cinq ans, il a dirigé un groupe de travail mondial spécifiquement axé sur la lutte contre le terrorisme.

Cette année-là, nous avons été essentiellement déployés en Irak ou en Afghanistan pendant environ un an d'affilée et j'ai pu m'asseoir juste à côté du général McChrystal et d'autres hauts dirigeants de cette communauté et après avoir vécu le changement depuis le terrain, j'ai pu d'assister aux processus organisationnels en tant qu'observateur auprès de ce personnel, ce qui était juste un processus fascinant pour moi de voir derrière le rideau et de dire: «Oh, c'est ainsi que nous nous sommes tellement améliorés», pas lors des opérations sur le champ de bataille, nous avions des unités étonnantes sur le terrain qui ne faisaient que s'améliorer de manière exponentielle, mais à la synchronisation de cette entreprise mondiale. C'était un processus incroyable derrière cela.

Lorsque j'ai quitté le service en 2012, je me suis associé au général McCyrstal qui avait créé ce que nous appelions le groupe McCyrstal et nous avions commencé à travailler avec l'industrie, en les aidant à envisager des changements similaires dans leur modèle opérationnel mondial. Il y a environ quatre ou cinq ans, nous avons commencé à avoir cette conversation, travaillons sur un livre qui tente de capturer ces leçons, c'est donc à l'origine de Team of Teams. Ce que nous avons découvert, c’est que lorsque nous avons commencé à approfondir ce sujet, nous avons réalisé qu’il y avait beaucoup de choses ici.

Le premier livre, Team of Teams, est très axé sur la macro théorie du cas. Ce qui a changé dans le monde et notre réflexion nous ont conduit à une discussion approfondie dans Team of Teams autour de l'ère de l'information, la vitesse à laquelle les individus peuvent se connecter, partager des idées, créer des actions, cela a augmenté la complexité du monde de plusieurs ordres de grandeur. au cours des dix dernières années. L’argument que nous avons avancé dans ce livre initial était que les systèmes traditionnels ne sont pas capables de restreindre la bureaucratie pour gérer ce niveau de vitesse et d’interconnexion qui nous envahit maintenant partout où nous regardons, c’était donc l’idée du premier livre.

Lorsque nous avons terminé cela, nous avons réalisé qu’il y avait plus à dire ici. Quels sont les processus qui ont réellement permis à l’entreprise supervisée par McChrystal et aux autres organisations qui traversent cette situation de changer leur façon de fonctionner, de réagir à ce grand changement auquel nous sommes tous confrontés? C'est ce sur quoi nous nous concentrons à l'intérieur de One Mission et alors que nous terminions Team of Teams, nous avons eu une longue conversation avec McChrystal et il m'a encouragé: «Hé, vous vous êtes assis dans le personnel et avez observé cela, vous devriez écrire le prochain livre à partir de cette optique », En tant que personne qui ne faisait pas partie de l'équipe de haute direction, mais qui observait comment ils faisaient des affaires. Après cela, j'étais allé à l'école d'études supérieures et j'ai fait un travail de thèse sur le fonctionnement des systèmes et c'était donc les origines de One Mission. Nous sommes très heureux maintenant que les deux se complètent parfaitement. La théorie du cas, le changement auquel nous sommes tous confrontés et voici un stage sur la façon dont vous pouvez réellement mettre en œuvre ce modèle de changement au sein de votre organisation.

Brett McKay: C'est génial. Pour nos auditeurs qui ne sont pas familiers avec les changements que les militaires ont traversés, en particulier la partie des opérations spéciales de l'armée, comment les militaires se sont-ils organisés avant ces changements et comment était leur fonctionnement, pourquoi cela n'a-t-il pas fonctionné?

Chris Fussell: L'armée, en termes simples, ressemble beaucoup à n'importe quelle autre grande entreprise. Il est structuré de manière descendante et il ne s’agit pas d’attaquer l’approche hiérarchique traditionnelle. Il y avait beaucoup de force à l'intérieur de ce système. Au cours des 100 dernières années environ, disons à l'ère industrielle, collectivement, de nombreuses personnes dans le monde ont appris ces systèmes et les ont affinés à un état aussi presque parfait que l'on pourrait l'espérer. Nous avons vu que dans l'industrie, nous avons vu que dans les gouvernements, nous l'avons vu dans l'armée et tout cela est fondé sur l'idée que j'ai suffisamment d'experts en la matière qui peuvent lire l'environnement, prédire ce qui est susceptible de Cela peut être de prédire quels produits les gens voudront, à quoi ressemblera le prochain cycle électoral, ce que notre ennemi sur le champ de bataille est le plus susceptible de faire en fonction de sa chaîne souple, de son modèle de leadership, du terrain, et cetera. Le fondement sous-jacent de ces systèmes est très similaire et c’est donc le type de système dans lequel je suis entré.

Même à l’intérieur des opérations spéciales, les opérations qui se sont déroulées pendant des années dans ce monde étaient fondées sur la prévisibilité de l’environnement, de sorte que vous pourriez alors dire: «Bon, voici ce qui va probablement se passer. Voici ce qui vient de se passer et ce qui va se passer ensuite, par conséquent, voici l'unité que nous allons utiliser pour résoudre ce problème. ' Ils sortiront, ils exécuteront une opération, ils reviendront avec une nouvelle intelligence et ensuite nous déciderons de ce que nous ferons ensuite. Ce que nous avons constaté dans les premières années du conflit en Irak, c'est que l'ère de la technologie, qui a été créée dans un espace entièrement différent de ce que nous avons trouvé sur le champ de bataille, mais les menaces auxquelles nous étions confrontés là-bas, tiraient parti de ce que nous considérons maintenant. lieu commun, réalités de l’ère de l’information. Vous pouvez vous connecter très rapidement avec des personnes par e-mail et par téléphone portable et vous pouvez désormais créer une masse d'abonnés sur Twitter. Il y a d'innombrables choses que vous pouvez faire à l'ère de l'information pour connecter les individus autour d'idées qui n'existaient tout simplement pas lorsque les modèles avec lesquels nous étions si à l'aise ont été développés.

Ce modèle descendant traditionnel du XXe siècle par rapport à un ensemble de problèmes massivement distribué, les deux ne se marient pas très bien et je dirais ce que la plupart des organisations et ce que nous ressentions dans l'armée était, le modèle distribué, le considèrent comme une masse Flash mob. Il ne va pas nécessairement parier ou détruire ce grand système traditionnel, mais il le mordra en tant de parties différentes à la fois, que finalement le grand système peut tout simplement s'effondrer sous son propre poids. Ce que nous avons trouvé sur le champ de bataille, c'est qu'Al-Qaïda est notre première compréhension de ces réseaux distribués. Ils n’avaient pas de plan énorme et génial qu’ils allaient mettre en place, ils allaient remplacer le système par un pur chaos et introduire une idéologie très délibérée dans ce vide, mais ce n’est pas ce qui les inquiétait. Ils n’essayaient pas de créer un État-nation pour remplacer l’ancien système, ils ont l’intention de créer le chaos dans lequel vous pouvez ensuite injecter l’ensemble d’idées que vous souhaitez. Telle était la tension dans la lutte que nous avons trouvée au niveau des systèmes. Nous avons un modèle construit sur des locaux qui n'existent plus face à une menace réseau qui n'a pas de règles. Il existe sur un récit suffisamment fort pour attirer des adeptes et il peut croître de manière exponentielle en très peu de temps.

Brett McKay: Je suppose que nous voyons cela en pleine force récemment en Europe avec toutes ces attaques terroristes qui viennent de nulle part. Il n'y a pas de hiérarchie, ce sont juste des réseaux, des gens qui sont saisis dans ce récit et qui décident de faire quelque chose avec ce récit.

Chris Fussell: C'est vrai. Il y a une partie vraiment intéressante à tout cela, c'est-à-dire qu'est-ce qui fait des réseaux, dans n'importe quel espace, dans la façon dont une nation se dirige elle-même, dans la façon dont une armée fonctionne, dans la façon dont un groupe comme celui-ci est constitué, que les réseaux qui ont ce récit vraiment puissant, qui est très attrayant pour les gens. Ce n’est pas un jugement pour savoir si c’est bon ou mauvais. Vous pourriez penser que c'est un récit pervers, mais ce que vous pensez n'a pas vraiment d'importance, ce que les gens sont prêts à faire partie de cela, pensez et si vous vous connectez avec suffisamment de suiveurs et comme nous le voyons en Europe et dans d'autres parties du monde, les gens vont maintenant affluer de poches partout dans le monde pour faire partie de quelque chose qu'ils pensent avoir une grande signification.

C’est pourquoi l’idée de mener une guerre de l’ère de l’information ou la campagne d’information, ce n’est pas nouveau, mais nous le voyons… C’est juste une partie très, très intense de la lutte en ce moment. Jusqu'à ce que l'histoire rattrape les réalités sur le terrain, nous serons toujours un pas en arrière sur ces choses, car elles racontent un récit très puissant à ceux qui souhaitent en faire partie. Nous en avons vu les premières étapes en Iraq dans les premiers jours et maintenant, il n’a cessé de croître au cours des 10 ou 12 dernières années.

Brett McKay: En lisant votre livre, les idées, cela m'a fait réfléchir à la boucle OODA de John Boyd et à la façon dont ce qu'il écrivait il y a 50 ans, nous commençons à voir se manifester aujourd'hui avec ces cellules terroristes du réseau et comment… Il a dit, c'est ainsi que nous devons réagir. Il parlait probablement des guérilleros et du Vietnam, qui ont agi de manière très similaire. Il a dit que pour les combattre, nous devions changer la façon dont nous opérions au niveau militaire, il a donc mis en œuvre cette idée de la boucle OODA. Cela se simplifie souvent, mais c'est très complexe, où il s'agit simplement de prendre constamment des informations et de prendre rapidement des décisions sur ces informations afin que vous puissiez combattre l'ennemi.

Chris Fussell: Boyd a une histoire intéressante au sein de la Force aérienne. Il n'a jamais été promu à un niveau très élevé parce que ses idées étaient contradictoires avec beaucoup de grands systèmes de pensée. C'est ainsi que vous structurez une grande entreprise et je pense qu'il y avait probablement des gens qui considéraient Boyd comme trop aberrant ou une menace pour la pensée traditionnelle, mais c'était un pilote de chasse, alors il a commencé au petit niveau, ce qui vous point, cela se simplifie souvent, mais il était en fait un grand penseur des systèmes. La boucle OODA observer orienter de côté et agir était son argument fondamental qui disait: «Si vous pouvez amener un individu dans un avion de chasse à faire ces choses en séquence plus rapidement que la personne dans l'avion de combat ennemi, il gagnera dans un combat de chiens. Ils peuvent observer la situation, s’orienter eux-mêmes, leur réflexion et leur avion, prendre une décision sur ce qu’ils vont faire ensuite et agir. Plus vous pourrez faire cette boucle, qui dépend de toutes sortes de variables extérieures et de leur capacité à trier très rapidement, alors ils abattront l’autre combattant. » Cela a tout son sens, si vous pensez à un scénario Top Gun, deux avions de combat de chiens, ce qui ne se produit plus vraiment dans le conflit air-air d’aujourd’hui, uniquement basé sur des systèmes d’armes, mais c’est un concept logique et facile à comprendre. Transposer cela à l'entreprise est là où cela devient vraiment très difficile.

C’est drôle que vous mentionniez Boyd parce que lorsque nous avons commencé à ressentir ces changements au sein du groupe de travail sur la lutte contre le terrorisme que McChrystal a supervisé, les gens ont commencé à jeter ce langage pour dire que nous accélérons la boucle OODA de cette entreprise mondiale. Ce sont des milliers de personnes réparties à travers le monde, dans plusieurs pays et tous les fuseaux horaires, mais agissant comme un tout unifié pour pouvoir réorienter toute la force de ce système contre un problème très spécifique et prendre une décision, prendre une action dans un question de quelques minutes parfois, alors la capacité de le faire était une toute nouvelle façon de penser. Parfois, alors que nous parlons avec des leaders de l'industrie, je commencerai souvent par là s'ils ont une certaine expérience et comprennent les théories de Boyd pour dire, regardez, vous pouvez maintenant faire évoluer cela au niveau de l'entreprise et vraiment vous orienter à l'échelle mondiale très rapidement. .

Brett McKay: Comment était la transition de ce haut vers le bas, je pense que vous l'appelez structure hiérarchique en pointillé, non? Là où il y a une chaîne de commandement, où vous recevez vos commandes de quelqu'un d'autre et ils reçoivent leurs commandes de quelqu'un d'autre, puis vers d'autres de ce modèle distribué. Parlez un peu plus… Il s’agit plutôt d’un modèle hybride et nous allons parler de ce que cela signifie, mais à quoi ressemblait la transition? Y a-t-il eu beaucoup de gens qui se sont mis les talons, comme non, je ne suis pas à l'aise avec ça, nous devons le faire comme nous l'avons toujours fait ou les gens étaient-ils assez ouverts à cela?

Chris Fussell: Oui, dans One Mission, nous parlons de la ligne continue, de la hiérarchie traditionnelle, couplée à la ligne pointillée, des réseaux distribués. Tous ceux qui travaillent dans une grande entreprise ont des histoires ou peuvent parler directement, nous avons été structurés de cette façon, mais pour faire des affaires avec cette division et ce département, il fallait s'adresser à cette personne puis à cette personne, alors qu'est-ce qu'ils ' Ils décrivent les réseaux les plus sombres qui existent à l'intérieur de toute entreprise, donc cela a toujours existé. Je pense que ce que McChrystal et la haute direction ont commencé à réaliser, c'est comment mettre en place une structure qui identifie et exploite ces réseaux, car c'est là que les choses se passent très vite dans une grande entreprise. C’est là des relations clés. C’est là que se trouvent des décideurs intéressants et inconnus au sein de l’organisation, alors comment pouvons-nous les associer à la force du système traditionnel de lignes pleines? Si nous pouvons réunir ces deux choses, alors nous pouvons avoir la stabilité, la puissance, et cetera d’un système traditionnel, que nous ne voulons pas perdre et évoluer avec la vitesse et la nature distribuée de ces réseaux que nous combattons.

Maintenant, tout cela sonne bien avec le recul. Je pense à votre autre question, à quoi ressemblait ce processus de changement? C'était très organique. Très, poursuivons ce qui fonctionne et rejetons ce qui ne fonctionne pas. Il n’y avait pas de plan directeur écrit sur papier et disant: «Voici où nous en sommes. Voici comment nous sommes structurés. Voici à quoi ressemble la nouvelle menace, par conséquent, voici un cycle de changement de 24 mois que nous allons traverser. ' Une approche très traditionnelle, car le problème était si nouveau et les hauts dirigeants qui ont commencé à avoir cette conversation, ils ont juste dit: «D'accord, ce que nous faisons maintenant ne fonctionne pas. Nous poussons le système traditionnel aussi fort que possible et nous observons toujours les menaces grandir, nous devons donc rechercher une nouvelle solution », et de manière très organique à travers des processus de communication plus larges et plus inclusifs, à travers une effort pour décentraliser la prise de décision de plus en plus loin sur le terrain, à travers toute une série d'étapes comme celle-là, où nous nous sommes retrouvés, wow nous avons créé ce système d'accès en duel où nous avons une structure descendante traditionnelle comme base et stabilité et nous avons la capacité d'évoluer très rapidement en tant que modèle de réseau. Ces deux choses s'associent pour former cette structure hybride.

S'il y avait eu un plan directeur hors des portes parce que la pensée était si nouvelle, cela aurait probablement eu plus de recul que de simplement naviguer de manière organique vers des choses qui fonctionnaient et de jeter celles qui ne fonctionnaient pas. Je ne sais pas, c’est une hypothèse, donc c’est difficile à juger, mais je pense qu’il y avait un certain avantage à dire: «Nous sommes tous dans le même bateau. Voyons à quoi cela ressemble »et où nous nous sommes retrouvés était un modèle très délibéré que nous avons trouvé comme répétable dans d'autres espaces.

Brett McKay: C'est génial. Je peux comprendre comment cette approche hybride, où vous avez une structure hiérarchique en ligne solide, avec ce modèle de réseau plus distribué également, en quoi cela serait formidable pour l'armée et pour mener la guerre contre le terrorisme alors que vous combattez également un ennemi en réseau. Apportez ceci à l'entreprise. Comment cela s'applique-t-il à l'entreprise? Pourquoi une entreprise devrait-elle commencer à envisager de passer peut-être à un modèle hybride où il ne s’agit pas seulement d’une hiérarchie continue, mais aussi d’une organisation plus en réseau?

Chris Fussell: C’est une excellente question et c’est intéressant lorsque j’ai quitté le service en 2012, que j’ai commencé à avoir des conversations plus approfondies avec des gens de l’industrie. Il n'y a pas si longtemps, mais ce genre de pensée, je pense, était encore nouveau pour beaucoup de gens dans l'industrie, dans un grand gouvernement en dehors de l'armée, dans un grand système comme la santé, et cetera, mais maintenant, je pense que nous vous voyez… Il suffit de cliquer sur les nouvelles n'importe quel jour, nous voyons des changements si rapides et des systèmes traditionnels attaqués par de nouveaux joueurs de presque toutes les manières, que les gens ont commencé à se rendre compte, d'accord, il se passe quelque chose de différent de ce qu'il était il y a 20 ans. Ce n'est pas un problème de champ de bataille ou de terrorisme, donc la solution proposée, je pense, parle de l'idée que vous êtes un système traditionnel ... Si vous dirigez une entreprise qui existe depuis 80 ans et que vous vous débrouillez très bien, vous J'ai construit un modèle basé sur des concurrents similaires, donc si je veux concourir dans votre espace, je vais lire votre playbook, je vais regarder votre histoire, je vais essayer de construire un système similaire, mais avec un modèle plus efficace. Je veux un meilleur talent. Je veux créer un meilleur widget, quel que soit le domaine sur lequel nous sommes en concurrence, puis je vais commencer à grignoter lentement votre part de marché.

Je peux trouver une manière très délibérée de vous attaquer et devenir aussi un grand joueur et peut-être qu'un jour, je vous usurperai complètement et je vous achèterai et maintenant je suis le joueur dominant. Nous avons tous vu ce travail, donc l’objectif est de savoir comment devenir plus efficace? Comment optimiser mon système? Comment obtenir le meilleur talent? Nous sommes en concurrence directe les uns avec les autres, maintenant ces systèmes sont toujours très importants car il y a de gros concurrents, mais il y a aussi un type de concurrence totalement différent qui ne respecte aucune de ces règles.

Les acteurs externes interconnectés, les startups qui peuvent évoluer du jour au lendemain ou qui n'ont pas besoin d'évoluer, ils peuvent simplement publier une nouvelle technologie qui perturbe simplement le marché dans lequel vous vous trouvez ou une base de consommateurs qui peut s'interconnecter d'une manière et démystifier un nouveau produit que vous avez publié avant même qu'il n'arrive sur le marché. Une expérience consommateur, où quelqu'un entre dans l'un de vos magasins ou le récent exemple de United illustre parfaitement cela, où vous avez un problème sur un avion et un système qui n'est pas tout à fait à l'aise mais qui se décentralisent complètement vers des personnes vraiment autonomes porte qui dit: 'Cela s'intensifie, nous allons mettre plus de temps ou d'argent ici dans le moment que ce que nous aurions traditionnellement, mais nous allons résoudre ce problème.' Au lieu de cela, lorsque nous devons nous fier à une approche traditionnelle, cela peut coûter des millions de dollars en actionnariat dans un laps de temps très, très bref si vous n'êtes pas à l'aise de créer ce modèle décentralisé jusqu'à ceux qui sont les plus proches du problème.

Les problèmes ne sont pas nouveaux. Ils ont toujours existé. Le problème est que ces problèmes peuvent désormais s'interconnecter, être partagés et inciter à réfléchir à votre organisation à une vitesse et à une échelle qui, traditionnellement, ne le pouvaient tout simplement pas, alors je dirais que les systèmes traditionnels n'ont vraiment pas le choix. Les organisations ne seront pas gérées de la même manière qu'elles le sont maintenant, dans 20 ou 25 ans, nous sommes donc à ce stade de transition. Je dirais que cette structure hybride est un moyen de franchir cette transition, mais ceux qui sont convaincus que le modèle du 20e siècle continuera à être la bonne solution à mesure que l'ère de l'information devient de plus en plus complexe, je pense que c'est une route assez difficile vers être en ce moment.

Brett McKay: Le cycle de planification est de plus en plus court. C'était là où vous pouviez planifier pendant un an, puis peut-être un quart et maintenant, peut-être que c'est juste au jour le jour ou peut-être heure par heure, vous devez être capable de prendre des décisions aussi rapidement.

Chris Fussell: Oui, je pense que oui, mais je pense que vous devez être capable de faire les deux. Il y a une planification à long terme où vous voulez savoir d'où vous recrutez et vous voulez avoir une relation avec cette école d'études supérieures ou quoi que ce soit. Vous voulez avoir un bon programme de stage qui vous permette de regarder les gens sur plusieurs années, donc ce ne sont pas des décisions à la minute près, ce sont des relations délibérées qui se construisent au fil du temps.

Dans l'armée, vous ne décidez pas minute par minute à quoi ressemblera le prochain porte-avions, ce sont des programmes à long terme et donc, vous n'avez pas besoin d'une sorte de système distribué capable de faire face au chaos. , dans un système comme celui-là, que vous pouvez contrôler. Je ne dis pas que c'est facile, vous avez besoin de beaucoup de gens intelligents qui savent très bien gérer les choses, des gens à l'argent en passant par les plans de communication, etc., mais que cela vous plaise ou non, il y a aussi des espaces qui bougent de cette façon minute par minute et donc, de retour à nos expériences dans le monde de la lutte contre le terrorisme, vous ne pouvez pas dire: «Eh bien, concentrons-nous complètement sur l'autonomisation des équipes sur le terrain afin qu'elles puissent agir de minute en minute lorsqu'ils sont littéralement dans l'environnement cible et qu'ils renoncent au fait que nous devons encore élaborer un plan de formation pour l'année prochaine ou que nous devons encore recruter des personnes sur un horizon de plusieurs années », alors ces deux choses doivent vivre en congruence les uns avec les autres. Le plus dur, c'est le fait qu'il y a des choses de minute en minute qui peuvent vous perturber, c'est juste la réalité maintenant. Les organisations doivent avoir en place un système capable de gérer cela, c'est pourquoi vous devez vous sentir à l'aise de vivre sur ces deux axes en même temps.

Brett McKay: Voyons un peu comment vous avez développé le mode d'emploi, les rouages ​​de cette approche Team of Teams et One Mission, vous parlez de la première étape est de développer ou d'avoir un objectif de mission. Est-ce quelque chose comme un énoncé de mission d'entreprise sur lequel les gens roulent des yeux ou est-ce autre chose?

Chris Fussell: C’est intéressant, nous parlons beaucoup de cette idée de créer le bon type de récit d’alignement dans One Mission. Ouais, tout le monde a l’affiche sur le mur qui dit: «Soyez le meilleur», ou peu importe le cas. Celles-ci sont là pour une bonne raison, mais peuvent devenir des rouleaux d'oeil et je suis sûr que le groupe de travail dont je faisais partie sous McCrystal en avait une version, dont je n'étais jamais au courant, ou peut-être que je l'étais, je peux juste '' t rappeler à ce stade. Le problème est qu'ils n'ont pas vraiment assez de sens lorsqu'il s'agit de connecter différentes parties de l'organisation et donc, nous exposons dans One Mission, notre direction a commencé à changer cela de quelque récit d'autocollant de pare-chocs que cela aurait pu être, à un histoire qui nous a vraiment obligés au bas niveau à faire un choix et ce que nous avions au sein de notre groupe de travail mondial était une culture qui n'est pas différente de celle que vous verrez dans les grandes entreprises, où nous avions ces verticaux incroyablement capables, fiers et très tribaux, donc je faisais partie des équipes SEAL, les unités de l'armée en avaient leur version. Nous avions des gens de l'Air Force.

Nous avions des agences interinstitutions, comme des équipes de renseignement qui sont devenues une partie de notre groupe de travail et lorsque vous êtes allé assez loin sur le terrain, chacun de ces groupes avait une emprise très forte et puissante sur leurs membres, ce qui nous a très bien servi pendant longtemps. .

Cela signifie beaucoup de faire partie des équipes SEAL, évidemment vous traversez de très nombreuses années de guichets pour atteindre ce niveau et la tribu parle une certaine langue. Il se comporte d'une certaine manière. Il porte ses cheveux d'une certaine manière. Toutes ces petites nuances signifient beaucoup lorsque vous êtes dans le système et lorsque vous regardez une autre tribu qui est sur le même grand organigramme sur un mur, la façon dont ils se comportent est un peu différente.

Ils portent leurs uniformes un peu différents. Le langage qu'ils utilisent est légèrement différent, il y a donc une incertitude immédiate quant à savoir s'ils font vraiment partie de la même organisation et nous tous, nous sommes tous humains, alors vous reviendrez par défaut à votre tribu et vous direz: «C'est là que Je suis à l'aise », et le problème que nous avons constaté et qui a conduit à un combat très interconnecté était que les menaces avaient une histoire commune sur laquelle elles ne faisaient que pousser les gens pour créer de l'action et nous constatons que nous avons peu de nuances différentes entre nos organisations. peut conduire à une séparation massive lorsqu'il s'agit d'essayer de lutter contre ce réseau interconnecté, alors ce dont nos hauts dirigeants ont commencé à nous parler était à un niveau culturel très élevé en disant: «Regardez, nous ne nous réunissons pas en tant que organisation. Nous ne nous faisons pas confiance entre les tribus.

Nous n'avons pas de véritables relations transfrontalières qui permettent à une unité de prendre un téléphone à une autre unité et de dire, voici ce que je pense qui se passe et vous les écoutez comme s'ils faisaient partie de votre propre équipe en qui vous avez confiance et croyez leur optique sur le combat autant que vous croiriez quelqu'un dans votre propre tribu.

Tant que nous n'atteindrons pas ce niveau en tant qu'organisation, nous ne serons pas aussi interconnectés que la menace à laquelle nous sommes confrontés et même si nous sommes plus forts et plus rapides et mieux formés et mieux équipés, toutes ces choses, ils garderont toujours une longueur d'avance sur nous. . Ce niveau de récit puissant, ce n'est pas un autocollant de pare-chocs sur tout le mur, c'est un appel à l'action qui dit: «Vous pouvez rester à l'aise à l'intérieur de votre tribu ou vous pouvez faire partie de cette histoire plus large qui va vraiment nous rassembler en tant que une organisation de type objectif de mission, alors nous gagnons, donc le choix vous appartient. Chaque jour, vous allez devoir décider, est-ce que je veux rester à l'aise dans ma tribu ou est-ce que je veux faire partie d'une culture qui a le potentiel de gagner dans cet environnement. '

Cela ne s'est pas produit du jour au lendemain, c'était une conversation cohérente qui a duré des semaines, des mois et est juste devenue l'ADN de l'organisation, mais pour moi personnellement, traverser ce système, c'était la partie la plus puissante de ce que nos dirigeants ont fait. nous, nous obligeait à vraiment réfléchir à quelle main nous voulions jouer. Est-ce que je veux être à l'aise dans ma tribu ou est-ce que je veux me sentir mal à l'aise et essayer de faire partie de cette chose plus grande?

Brett McKay: La partie du développement de cette approche One Mission, Team of Teams, est cette idée de conscience partagée où tout le monde est sur la même page, donc l'idée de conscience partagée est fondamentalement, tout le monde a cette mission, quelle que soit l'équipe dans laquelle ils sont. , de quelle tribu ils font partie, mais il y a aussi une conscience partagée de l'information qui y est disponible et comment cela affecte toutes les organisations, n'est-ce pas? Peut-être que les SEAL ont des informations qui pourraient être utiles à une autre organisation. Je pense que les gens comprennent au niveau macro, mais comment faites-vous cela? Comment faire passer cette conscience partagée dans les organisations pour que les gens soient tous sur la même longueur d'onde?

Chris Fussell: La conscience partagée est l'une de ces choses que la plupart des gens ont vécues, si vous avez été en démarrage, si vous avez fait partie d'une équipe sportive de haut niveau, à chaque fois que vous avez été dans un environnement où nous sommes six, ou 12 d'entre nous, ou 20 d'entre nous et nous nous connectons tous émotionnellement et nous sommes tous assez proches en proximité physique ou nous nous resynchronisons à un rythme suffisamment rapide pour que je puisse comprendre ce que vous pensez, vous pouvez comprendre ce que je pense. C’est votre conscience, la plupart des gens ont ressenti cela à un moment donné, mais ils décriront… Je décrirais un peloton SEAL. Vous pourriez décrire une startup dont vous faisiez partie ou une équipe sportive dans laquelle vous étiez. Comment faire évoluer cela au niveau de l'entreprise devient le grand débat et je me souviens de notre haute direction lorsque nous traversions cette transition en disant: «Notre principale force réside dans nos petites équipes, nos pelotons de rangers sur le terrain qui se déplacent simplement avec une fluidité totale . Est-il possible de faire évoluer cela jusqu'à ce niveau d'entreprise mondial? Si nous pouvons faire cela, personne ne peut nous suivre », mais cela semblait être un défi de taille.

De manière très organique, ce qui est devenu l'épine dorsale de la création de cette structure a été une périodicité accrue, de sorte que la vitesse à laquelle nous nous sommes resynchronisés a augmenté de façon exponentielle, puis les quantités de personnel impliquées dans ces structures de communication de resynchronisation ont également augmenté. Nous avons commencé à nous poser la question suivante: «À quelle vitesse la menace évolue-t-elle de l'extérieur et pouvons-nous nous réaligner pour nous marier à ce rythme?» Maintenant, il y a toute une histoire sur la façon dont nous sommes arrivés là-bas, mais essentiellement, ces réseaux Al-Qaïda et des réseaux comme celui-ci, il y a quelque chose de différent chaque matin. Quand ils se réveillent, regardent autour d'eux et disent: «Qu'allons-nous faire aujourd'hui?» Ils redéfinissent qui parle à qui et ce qu’ils vont exécuter dans les prochaines 24 heures. C’est donc le cycle que nous devions suivre. Cela se passait à plusieurs niveaux au-dessus de l'endroit où j'étais dans l'organisation à ce moment-là, mais ce sont les conversations qu'ils ont commencé à conduire.

Puis ils ont fait marche arrière et ont dit: 'D'accord, si c'est 24 heures, comment pouvons-nous nous resynchroniser toutes les 24 heures pour pouvoir suivre ce rythme?' Nous, au fil du temps, avons commencé à regarder le champ de bataille et ces cycles de 24 heures. Les 90 premières minutes de ce cycle, qui a commencé par une téléconférence vidéo mondiale et qui a atteint des milliers de personnes à travers le monde assis dans ce forum commun toutes les 24 heures, sept jours par semaine pendant des années, développant ce sentiment de conscience partagée et ce n'était pas du haut vers le bas, voici ce que vous allez faire aujourd'hui, ce n'était pas une gestion intermédiaire, laissez-moi mettre tout le monde au courant de ce qui se passe, c'était une discussion de 90 minutes sur la façon dont les gens voyaient le problème. Quelles étaient les nouvelles données? Quelles équipes s'étaient lancées dans le combat et avaient appris quelque chose de nouveau? Des discussions très brutes et honnêtes sur ce qui se passait réellement à l'intérieur du problème.

Ensuite, vous pourriez entrer dans ces fenêtres de décentralisation, de sorte que vous auriez des milliers de personnes qui sortiraient avec le même sentiment que vous et moi pourrions avoir, c'est une startup de trois ou quatre personnes après notre tasse de café du matin et nous disons , 'D'accord, allons les chercher.' La même chose se produisait, mais avec des milliers de personnes à travers le monde, nous allions donc à 22 heures d'opérations vraiment décentralisées, où vous pourriez pousser la responsabilité au plus profond des unités qui étaient sur le terrain, puis 22 heures et demie plus tard. , ils se resynchronisent et nous aurions la même conversation. Aucun jour n'a jamais été parfait, mais avec le temps, vous épousez toutes ces choses et vous avez vraiment créé cette entreprise mondiale avec un sentiment de conscience partagée que vous retrouveriez dans un peloton de 12 personnes, par exemple.

Brett McKay: La réunion ordinaire de 90 minutes, je pense que les gens entendent cela et je pense que vous l'avez mentionné, ce n'est pas comme une réunion de mise à jour de la direction, d'accord, voici ce qui se passe, c'est quelque chose de différent. Supposons que quelqu'un ait une entreprise et qu'il souhaite intégrer cette communication croisée entre différentes organisations au sein de l'entreprise ou sa propre entreprise si elle en a une, quel est le programme? Comment commencez-vous cette réunion? Est-ce juste, vous avez un sujet? Quels sont les mécanismes de cela?

Chris Fussell: C’est une excellente question. La tentation est de dire: «D'accord, compris. Faisons cela lundi et nous allons appeler 500 responsables régionaux et nous commencerons simplement à parler de choses. ' Bien sûr, nous savons où cela va aboutir, cela va tout simplement se transformer en chaos. Lorsque nous travaillerons avec des organisations, nous commencerons par ce que nous avons fait de manière très organique au sein du groupe de travail sous McChrystal, qui commençait par une conversion sur ce que nous essayons d'accomplir? Quelle est notre intention stratégique en tant qu'organisation? Cela nous mène rapidement et ce que vous verrez dans les grandes organisations, c'est qu'il y a en fait plusieurs combats différents en cours ici. Nous ne sommes pas sur la même longueur d'onde quant à notre objectif stratégique et à la manière dont nous allons y parvenir. C’est ici, je dirais, que toute organisation peut commencer. Rassemblez les dirigeants, déterminez vraiment quelle est notre stratégie? Qu'essayons-nous d'accomplir? Montez en cascade dans vos secteurs verticaux, vos régions, quelle que soit votre structure. Cela changera avec le temps, mais vous devez obtenir une sorte de base de référence commune, puis à partir de là, vous pouvez commencer à regarder la vitesse à laquelle les problèmes évoluent.

Vous avez probablement un système traditionnel capable d'évoluer de manière linéaire par rapport à une grande concurrence traditionnelle. Quels sont les autres problèmes et à quelle vitesse évoluent-ils? Pour gérer ces problèmes de manière décentralisée, à quelle fréquence devez-vous vous resynchroniser? Vous commencez par ces deux idées; qu'essayons-nous d'accomplir, à quelle fréquence devons-nous réaligner pour pouvoir le faire de manière décentralisée? Ensuite, vous pouvez entrer dans la création de ce modèle de communication basé sur les deux premiers et l'agenda lui-même sera éclairé par le premier travail que vous faites, c'est-à-dire qu'essayez-vous d'accomplir?

Ensuite, vous pouvez développer ces choses régulièrement au fil du temps. Si l'objectif est d'avoir 500 directeurs régionaux impliqués dans quelque chose comme ça, commencez par dix, puis faites-en 30, puis augmentez avec le temps jusqu'à ce grand nombre, parce que vous voulez que les gens se présentent et chaque fois qu'ils viennent dans un forum comme celui-ci dire: «Je suis une personne occupée, mais c'est la meilleure heure que je passe au cours de la semaine ou ce sont les deux meilleures heures que je passe toutes les deux semaines parce que je repars avec une réelle compréhension de la façon dont les dirigeants de toute l'organisation regardent le problème et je suis maintenant très à l'aise, fonctionnant de manière décentralisée jusqu'à ce que nous nous resynchronisions. C'est un moteur du comportement humain autant que n'importe quoi.

Maintenant pour nous, la structure de celui-ci était importante. Il devait y avoir une épine dorsale solide. Nous avions un programme très cohérent qui était, tout autant cohérent que, nous en avions toujours un, il était très structuré, 90 minutes, nous savions à l'avance qui allait parler de quoi pour combien de temps, et cetera. Si vous accédez à notre système de portail, la première chose que vous voyez sur la page d’accueil est l’ordre du jour du cycle suivant, donc très transparent. Ce dont on parlait changerait au fil du temps en fonction de ce qui se passait dans le combat, mais les gens avaient besoin de cette base pour dire: «D'accord, voici de quoi nous allons parler. Je comprends comment les hauts dirigeants voient le combat en fonction du type d’ordre du jour qu’ils structurent, «alors nous utiliserions un contrôleur et nous le recommandons vivement à toute organisation. Formez et développez une personne ou une équipe, en fonction de la taille de l'entreprise, qui est chargée de s'assurer qu'un forum comme celui-ci fonctionne correctement. Travailler avec la dorsale informatique, s'assurer que les briefers sont préparés, les encadrer pour aimer, voici le type de conversations que nous essayons d'avoir, maintenir le calendrier en cours d'exécution, prendre des tâches et faire des suivis, vous pouvez faire avancer les choses qui doivent aller dans une discussion de la barre latérale, vous pouvez en faire le suivi.

Il y a tout un tas d'astuces que vous voulez faire dans cet espace pour le garder bien contrôlé et fonctionnel, puis nous utiliserions également un contexte technologique. Notre technologie était alors assez rudimentaire comparée à ce qui est disponible actuellement. Si nous avions des milliers de personnes sur le net, une bonne majorité d'entre eux auraient un appareil ouvert. Vous seriez sur votre ordinateur portable classifié et vous auriez de nombreux forums de discussion pendant ce forum, de sorte que dans la conversation elle-même, il y ait ces conversations point à point en cours avec d'autres personnes qui fournissent des informations supplémentaires en fonction de la conversation . Vous ne vouliez pas que cela se transforme totalement en chaos. En arrière-plan, vous auriez 10, 12, peut-être plus de salons de discussion individuels ou de grande fête sur votre ordinateur portable, alors que vous présentez de nouvelles informations que vous avez découvertes dans un coin du monde, je peux contacter des dizaines de contacts et dire: «Hé, c'est vraiment intéressant ce dont ils parlent en ce moment, avez-vous vu ce rapport? Que savez-vous de ce nouvel équipement qu’ils décrivent, et cetera, et cetera. » Ce n’est pas une interruption constante du chaos, le chaos peut se produire en arrière-plan, ce qui nous a donné l’opportunité de créer ces nouveaux réseaux en pointillé chaque fois que nous nous resynchronisons.

Vous avez créé la meilleure opportunité possible pour les bonnes personnes de se connecter pour dire: 'Oh wow, je ne savais pas ça, nous pouvons créer un sous-réseau très rapidement qui résoudra ce problème' ou 'Je vais faire quelque chose de très différent dans les 22 heures suivantes en fonction de ce que cette personne vient de dire », et c'est pourquoi tant de gens ont été attirés pour faire partie de quelque chose comme ça. Si nous avons des milliers de personnes sur ce réseau, c'est surtout une croissance organique. Ce sont surtout les gens qui ont décidé, je veux être dans ce forum parce que cela me donne la possibilité de créer mes propres sous-réseaux toutes les 24 heures et d’aborder les problèmes auxquels nous sommes confrontés d’une nouvelle manière.

Brett McKay: Alors que j'en lisais la mécanique, si je pensais que Slack pourrait être un outil pour une petite entreprise qui n'a pas l'infrastructure ou l'infrastructure informatique pour construire sa propre plate-forme, mais je pense qu'il est essentiel que vous ayez un canal principal où tout le monde reçoit les mêmes mises à jour, mais nous pouvons ensuite accéder à de petits canaux par vous-même et discuter de choses sur le canal principal.

Chris Fussell: Exactement raison. Cette technologie, il n’ya aucune barrière à l’entrée pour personne. Vous pouvez obtenir des logiciels gratuits en tant que startup entre Slack et d'autres systèmes existants et créer rapidement ce type de structure, mais nous utilisons Slack dans notre propre organisation. C’est une très jolie version de ce que nous utilisions à l’époque, qui ressemblait essentiellement à des salles de discussion MD Dos, mais je pense qu’aujourd’hui, il est essentiel de coupler ces deux éléments.

Brett McKay: L'approche hybride, l'avantage de celle-ci est que vous avez cette hiérarchie en ligne solide où vous pouvez faire une planification à long terme et vous assurer que les choses qui nécessitent une planification et une logistique à long terme sont effectuées, mais vous avez également cette approche en réseau, mais cela L'approche en réseau donne sur le terrain aux subordonnés beaucoup d'autonomie pour prendre des décisions rapides pour eux-mêmes en fonction des informations qu'ils ont obtenues de cette conscience partagée qui a été reçue de ces mises à jour ou de cette communication qu'ils utilisent. Comment vous assurez-vous que ces individus autonomes ne s'écartent pas trop de l'objectif de la mission avec leurs décisions? C’est une chose d’être comme, hey, allez-y et faites-le, mais ils pourraient faire quelque chose de vraiment stupide qui nuit à la mission.

Chris Fussell: Oui, ils pourraient. Ce qui est intéressant, c'est que je me souviens en tant qu'officier subalterne dans ces communautés, lorsque ma propre vision naïve des choses à l'époque était, ils vont décentraliser et autonomiser et nous allons être plats et fondamentalement, Cela dépendra de moi et de notre équipe et nous allons simplement y aller et nous revenons de temps en temps pour leur dire ce que nous faisons. Ce n'est pas ainsi que cela fonctionne et dans notre environnement et dans tout système à haut risque ou de grande entreprise, cela peut créer beaucoup plus de risques que cela ne vaut la peine si vous dites simplement: «Tout le monde y va et nous nous resynchroniserons», vous pourriez être très acteur chevronné et je suis tout nouveau. Il est impossible que je sois habilité ou tenu au même niveau de responsabilité que vous devriez l'être.

Ce que je vais décrire ici, encore une fois, se produit à travers des conversations organiques au fil du temps à l'intérieur de notre environnement initial, mais il existe une approche très délibérée que les organisations peuvent adopter pour créer ce modèle si elles commencent par cette discussion originale autour de la stratégie et la transposent en valeur mesurable. métriques au sein des équipes, qui est un ancien modèle de gestion, mais une base de référence très critique qu'il peut fournir, donc si vous l'avez en place, vous pouvez alors revenir vers moi, vous et une autre personne, revenir au modèle de directeur des ventes régional , si vous occupez ce poste depuis six ans, les dirigeants de niveau supérieur peuvent dire: «Voici les 20 choses que nous allons vous donner les moyens de faire à votre niveau. Ne revenez pas vérifier votre autorisation. Lorsque nous sommes dans ces fenêtres d’action décentralisée, vous possédez tout cela. Voici deux ou trois choses que je vais… Contraintes que je vais mettre sur vous. Parce que nous sommes dans un marché volatil en ce qui concerne les coentreprises, si vous parlez à l'un de ces trois concurrents, vérifiez auprès du siège car il y a de nouvelles contraintes juridiques si vous empiétez dans cet environnement, vérifiez auprès des dirigeants, tout le reste, c'est à vous de décider. Cela a beaucoup de sens pour vous. Vous êtes probablement, d'accord, je suis un leader chevronné et expérimenté, je comprends pourquoi je suis contraint, mais je sais où je suis censé agir avec rapidité et indépendance.

Si je viens d'être promu directeur des ventes régional, je pourrais avoir trois choses que je peux faire à mon niveau et 20 choses par lesquelles je suis limité et cette liste peut être très, très détaillée, quelles choses comme celle-ci se produisent dans beaucoup d'organisations. Vous avez différents types d'acteurs, mais lorsque vous avez adopté ce type d'approche mesurée et que vous pouvez le faire en détail au sein d'une organisation si vous souhaitez retrousser vos manches, vous pouvez littéralement cartographier cela. En plus de l'inclusion et de la transparence des forums de communication mis en place, vous pouviez littéralement voir chaque jour comme un nouvel acteur du système. Je comprends mes contraintes, je comprends mes autorités, mais toutes les 24 heures, j'ai une nouvelle opportunité de voir quelqu'un comme vous, un membre chevronné de l'organisation parler et opérer à un niveau beaucoup plus élevé.

Nous sommes peut-être des pairs sur un organigramme, mais vous avez toutes ces autres autorités et je peux voir que vous en tirez parti. Je peux voir les actions que vous entreprenez et, plus important encore, je peux voir comment vous associez vos actions et les nouvelles informations que vous pourriez retrouver dans la conversation stratégique, donc en tant que nouvel acteur de ce modèle, vous êtes probablement, même si nous sommes sur papier, les pairs, vous pensez à plusieurs niveaux au-dessus de moi et chaque jour vous êtes involontairement, vous m'entraînez à devenir un acteur comme vous. Je vois à quoi ressemble le droit. Dans la plupart des bureaucraties traditionnelles, lorsque cela se produit, cela se produit à huis clos, alors je vous considère comme un concurrent. Je pense que les patrons vous aiment davantage et je n'ai pas le temps de m'asseoir et vous n'avez pas le temps de vous asseoir et de m'entraîner et vous pourriez être incité à ne pas faire cela en raison de l'embourbement des choses à l'intérieur d'une entreprise , mais dans un système transparent comme celui-ci, je peux juste le voir se produire et l'inverse était également vrai pour nous.

Lorsqu'un joueur chevronné pouvait regarder à travers et me voir comme un nouveau membre de l'organisation très contraint, vous étiez également incité à me tendre la main et à me coacher, en prenant littéralement le téléphone et en disant: «Voici où vous pouvez vous améliorer. Voici où vous devriez réfléchir aux éléments suivants. Si vous voulez ce genre d'autorités, voici ce que nos dirigeants ont besoin de vous voir », ce n'est pas nécessairement parce que vous pensiez que j'étais un gars formidable, mais chaque fois que je prends le téléphone pour demander la permission concernant l'une de ces contraintes qui sont sur moi, j'empêche nos hauts dirigeants simplement parce que je mange leur temps, de faire tout ce que vous voulez qu'ils fassent. Vous n'avez pas besoin d'autorisations, vous avez besoin de nouvelles relations avec d'autres organisations. Vous avez besoin d'un nouveau financement pour un projet stratégique massif sur lequel vous vous concentrez. J'ai besoin d'une autorisation pour aller de A à B, alors vous voulez que je sache comment aller de A à B par moi-même, ou que je m'éloigne simplement, alors vous êtes incité à venir m'aider à me guider. pour y arriver, alors il commence également à agir comme un outil pour briser ces barrières tribales entre différentes verticales, différentes régions, où normalement il y a un sentiment de concurrence, maintenant les gens peuvent voir, wow si je améliore cette équipe, ça va bénéficiera également grandement à mon équipe.

Brett McKay: Vous donnez un bon exemple de ceci sur le coaching sur le terrain, où vous recevez un appel d'un autre gars dans une autre organisation vous mâchant, mais il a de l'expérience en coaching, mais encore une fois, il faut beaucoup de conscience, un travail délibéré intentionnel cette approche fonctionne dans une organisation.

Chris Fussell: Non, c'est vrai. Ce qui est décrit dans One Mission, je dirais, il y a toute une série de bases là-dedans, mais les coupler ensemble à un rythme qui suit l'environnement d'aujourd'hui, c'est le défi car ce n'est plus assez bien pour sortir et être vraiment bon une fois un quart à la mairie ou pour être vraiment bon sur votre rapport d'analyste trimestriel. Vous devez être aussi bon que possible, tous les jours si vous voulez que l’organisation puisse évoluer assez rapidement.

Brett McKay: Vous en parlez dans le livre, les militaires ne s’appuient pas seulement sur les organisations au sein de l’armée, ils travaillent également avec des parties extérieures sur lesquelles ils n’ont pas de contrôle sur eux, mais ils sont une partie vitale de la mission. Je suis sûr que de nombreuses entreprises travaillent avec des entités extérieures pour faire avancer leur mission et leurs objectifs stratégiques commerciaux, mais elles n’ont pas de contrôle sur elles. Par exemple, ma propre entreprise, j'utilise beaucoup de sous-traitants indépendants pour le montage vidéo, peu importe, comment pouvez-vous appliquer cette approche d'équipe d'équipes avec ces tiers externes afin que vous puissiez travailler avec eux et maintenir le rythme de fonctionnement rapide dont vous avez besoin survivre et prospérer dans le monde d'aujourd'hui?

Chris Fussell: Quelques choses ont changé dans la façon dont ce groupe de travail a été dirigé par nos hauts dirigeants sur ce front qui, je pense, sont applicables à de nombreux autres secteurs de l'industrie. Premièrement, les gens doivent avoir le sentiment de faire partie de l’équipe, je pense particulièrement dans le monde d’aujourd’hui. Même si je suis un entrepreneur qui travaille pour vous. Je veux avoir le sentiment de faire partie de la mission que vous accomplissez parce que c’est le sentiment que tout le monde ... Nous sommes tellement interconnectés maintenant que les gens recherchent le but de toute chose qu’ils font. Nous avons essayé de tirer parti de ce même type de lien émotionnel avec toute entité extérieure, de sorte que les gens n'étaient pas simplement invités à travailler pour nous, ou à être attachés à nous, ils ont été intégrés dans l'équipe.

Je vais vous donner un exemple de la communauté SEAL. Historiquement, vous pourriez vous déployer dans une zone de conflit, cela remonte à de nombreuses années lorsque je suis arrivé pour la première fois dans cet environnement et vous pourriez avoir un jeune expert du renseignement civil d'une entité extérieure, qui, en fonction de ses antécédents ou de son expérience, ils va faire partie de votre équipe et ils vont vous donner des conseils sur XYZ, donc à cause du tribalisme, il y avait un parti pris, d'accord, c'est Karen et Karen, voici votre bureau ici au bout du couloir et voici la salle d'équipe. Voici où nous mangeons et nous entraînons et vous pouvez utiliser cette salle de sport sur la route. Nous apprécions ce que vous apportez à la table, voici les réunions auxquelles vous êtes invité, mais nous sommes l'équipe et vous êtes une capacité supplémentaire. C'est un peu exagéré, mais nous avons tous ressenti ce genre de pression et nous faisons certainement partie de la nature tribale de ces équipes.

Ce à quoi notre leadership nous a obligés à changer et à réfléchir, c'est que Karen doit faire partie de cette équipe et cela ne signifie pas sur papier qu'elle est affectée à votre unité pendant X mois, cela signifie qu'elle est à votre siège. Elle sait comment tu penses. Elle participe à toutes les réunions. Elle est dans votre salle à manger. Elle utilise vos installations d'entraînement. Elle est intégrée à votre mode de fonctionnement en tant que culture et son expertise en la matière pourra être beaucoup plus efficacement mise à profit dans votre réflexion. Elle fait partie de la boucle OODA, pour ainsi dire, comme nous en parlions plus tôt, qui si vous essayez d'adopter une approche linéaire, où la tribu y réfléchira à ce niveau, nous frappons ce mur de briques, puis nous appelons dans Karen et elle laisse tomber cette idée incroyable, puis nous résolvons le problème, c'est tout simplement irréaliste à notre époque. Elle doit faire partie de cela dès la première étape, pas seulement dans le partage d'informations, mais dans la façon dont la culture interagit les unes avec les autres dans la façon dont elle voit le problème, donc c'était une grande partie, en interne aux équipes, attirer les gens et les intégrer vraiment à votre tribu.

L'autre était externe. Lorsque vous parlez de partenaires externes, nos dirigeants ont utilisé le modèle de liaison, qui n'est pas nouveau dans l'armée, d'une manière totalement différente. L'idée d'échanger des gens entre différentes organisations remonte loin dans l'histoire militaire, mais une partie de leur fonction était historiquement juste de s'assurer que les unités ne se rencontraient pas et que les prochains mouvements étaient alignés entre différentes parties du champ de bataille, ce genre de des choses.

Il y a une position plutôt transactionnelle et vous n'avez pas besoin de mettre un très performant pour pouvoir le faire. Ce pourrait être une personne junior. Ce pourrait être un joueur B qui n'avait pas de domicile dans l'unité et cetera, mais la vitesse du champ de bataille rendait ce vieux modèle totalement inefficace, alors notre direction a commencé à attraper des gens très chevronnés du champ de bataille qui étaient clairement sur un piste de haute performance et allaient devenir des hauts dirigeants au sein de l'organisation en peu de temps, là où les unités seraient tentées, c'est là que je veux attraper cette personne et la mettre en charge de cette unité qui est dans la partie la plus difficile du combat.

Au lieu de cela, ils abandonnaient leur gilet pare-balles et leurs armes, enfilaient un costume et une cravate et allaient travailler dans une agence de renseignement civile ou travailler dans une ambassade ou travailler à titre non traditionnel sous le titre de liaison, mais ce qu'ils étaient vraiment, c'était un haut suffisamment d'individu suffisamment perspicace pour se connecter directement avec la haute direction dans ces autres espaces et ils étaient attachés directement à notre haute direction, vous aviez donc cet incroyable réseau de connectivité entre notre système hybride et ces autres acteurs et ils pouvaient gérer leur organisation comme ils jugé bon, mais lorsque ce que nous faisions devait atteindre ces autres entreprises avec une vitesse au niveau du réseau, vous aviez tous ces postes intégrés à l'intérieur d'eux qui pouvaient rapidement entrer dans les bureaux des plus hauts dirigeants et dire: «Monsieur ou Madame suis, voici exactement ce que vous devez comprendre maintenant. Voici ce que nous faisons pour gérer la situation. Nous aimerions recevoir vos conseils, vos commentaires, etc. Je peux vous appeler dès maintenant avec notre haute direction. Nous allons avoir une téléconférence vidéo à ce sujet dans dix minutes, vous êtes invité à vous asseoir et à la guider depuis votre direction, »ils ont eu l'impression de faire vraiment partie de cette entreprise en fonction de la connectivité fournie par ces liaisons et je pense que vous pouvez faire des types similaires de modèles dans l'industrie.

Nous l'avons fait au sein d'entreprises mondiales, en établissant ce type de positions entre les régions du monde, et cetera, ou si vous travaillez avec des acteurs extérieurs. Voici un partenaire de coentreprise ou même un ennemi dans un espace, nous devons commencer à échanger des personnes afin de vraiment comprendre comment les uns les autres voient le marché afin que nous puissions tirer le meilleur parti de nos forces collectives. Je pense que c’est un système très universel.

Brett McKay: C'est génial. Eh bien, Chris, cela a été une excellente conversation. Où les gens peuvent-ils en savoir plus sur votre travail?

Chris Fussell: Le groupe McChrystal, allez simplement sur notre site Web, voyez quelques-uns des travaux que nous faisons. One Mission sort le 13 juin. Nous sommes donc ravis de sa sortie et espérons en entendre davantage à ce sujet. S'ils veulent comprendre la profondeur et le contexte, vous pouvez commencer par là, puis revenir à Team of Teams, ou l'inverse, mais entre les deux, il y a une histoire sur nos expériences et comment nous pensons que cela s'applique à d'autres les espaces.

Brett McKay: Chris Fussell, merci beaucoup pour votre temps. C’est un plaisir.

Chris Fussell: Merci. J'apprécie vraiment cela.

Brett McKay: Mon invité aujourd'hui était Chris Fussell. Il est l’auteur du livre One Mission. Vous pouvez le trouver sur amazon.com. Vous pouvez également trouver plus d'informations sur son travail sur mcchrystalgroup.com. Consultez également nos notes de spectacle sur aom.is/fussell, où vous pouvez trouver des liens vers des ressources où vous pouvez approfondir ce sujet.

Eh bien, cela conclut un autre ajout du podcast Art of Maneness. Pour plus de trucs et de conseils virils, assurez-vous de consulter le site Web de l'Art de la virilité à, artofmaneness.com. Si vous aimez cette émission, si vous en avez quelque chose, j'apprécierais que vous nous donniez une critique sur iTunes ou Stitcher, cela aide beaucoup. Comme toujours, merci pour votre soutien continu et jusqu'à la prochaine fois, c'est Brett McKay qui vous dit de rester viril.