Podcast # 331: La différence entre Essentialists et Non-Essentialists

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Vous sentez-vous dépassé? Pensez-vous que vous êtes toujours occupé mais non productif? Avez-vous l'impression que votre temps est constamment détourné par les agendas des autres?

Si vous pouvez répondre par l'affirmative à l'une de ces questions, l'épisode d'aujourd'hui est pour vous. Je parle de son livre au consultant en affaires Greg McKeown Essentialisme: la poursuite disciplinée du moins. Dans ce document, Greg soutient qu'en faisant moins, nous pouvons non seulement être plus productifs, mais, plus important encore, obtenir plus de droite les choses faites dans la vie.


Nous commençons notre conversation en parlant des différences entre un essentialiste et un non essentialiste, et pourquoi les essentialistes regardent chaque décision avec une vision centenaire. Greg explique ensuite comment vous pouvez appliquer les principes essentialistes à votre travail afin que vous puissiez convaincre votre patron que peut-être certaines des choses sur lesquelles vous travaillez ne sont pas si importantes. Nous discutons ensuite de la raison pour laquelle prendre le temps de jouer, dormir ou ne rien faire peut parfois être la chose la plus productive que vous puissiez faire. Greg partage ensuite des conseils sur la façon de dire non aux gens sans se sentir comme un imbécile et pourquoi ajouter du tampon à votre vie est une partie importante d'être un essentialiste.

Ce podcast est rempli à la fois de conseils en laiton et de connaissances approfondies sur la façon de vivre une vie florissante. Vous allez vouloir prendre des notes.


Afficher les faits saillants

  • Comment Greg a appris l'importance de l'essentialisme
  • Ce que signifie être un essentialiste
  • Pourquoi les gens pensent que tout ce qui leur est jeté est important et essentiel
  • L'histoire très intéressante du mot «priorité»
  • Les trois phases de notre société devenant non essentialiste
  • Comment une occupation constante est en fait un signe d'impuissance acquise
  • Comment le succès peut entraver la poursuite du succès
  • Pourquoi Google n'a pas eu une fraction du succès avec d'autres produits comme avec la recherche
  • Cultiver la mentalité essentialiste
  • Comment déterminer ce qui est important et ce qui ne l'est pas
  • Comment regarder 100 ans en arrière et 100 ans en avant peut façonner votre perspective
  • Comment dire à votre patron que vous avez trop de réunions
  • Surmonter la peur de dire non
  • Quelle «intention essentielle» est comparée aux énoncés de mission et de vision
  • L'intention essentielle de Brad Pitt
  • Pourquoi les compromis sont bons pour votre entreprise et votre vie
  • Stratégies émergentes vs délibérées
  • Qu'est-ce que le «tampon» et pourquoi est-il important pour une vie essentialiste
  • Les activités apparemment non essentielles - jouer, explorer, se reposer - qui sont en fait essentielles

Ressources / Personnes / Articles mentionnés dans le podcast

Essentialism par jreg mckeown, couverture de livre.



Grâce à Essentialisme J'ai apporté de grands changements à mes priorités et à la façon dont je planifie ma journée, et je sais que vous en tirerez aussi quelque chose.


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Brett McKay: Bienvenue dans une autre édition du podcast L'Art de la virilité. Vous sentez-vous dépassé? Vous sentez-vous toujours occupé, mais vous n’êtes pas productif? Avez-vous l'impression que votre temps est constamment détourné par les agendas des autres? Si vous pouvez répondre oui à l’une de ces questions, je suis sûr que nous le pouvons tous, l’épisode d’aujourd’hui est pour vous. J'ai parlé au consultant en affaires, Greg McKeown, de son livre, Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less. Dans ce document, Greg soutient qu'en faisant moins, nous pouvons en fait non seulement être plus productifs, mais, plus important encore, obtenir plus de bonnes choses dans la vie.

Nous commençons notre conversation en parlant de la différence entre les essentialistes et les non-essentialistes, et pourquoi les essentialistes regardent chaque décision avec une vision centenaire. Greg explique ensuite comment vous pouvez appliquer les principes essentialistes à votre travail afin que vous puissiez convaincre votre patron que peut-être certaines de ces choses sur lesquelles vous travaillez et qui, selon lui, sont importantes mais qui ne sont pas vraiment importantes, comment vous pouvez abandonner ces choses et en fait. travailler sur des choses importantes. Nous discutons ensuite de la raison pour laquelle prendre le temps de jouer, dormir ou ne rien faire peut parfois être la chose la plus productive que vous puissiez faire. Ensuite, Greg partage quelques conseils sur la façon de dire non aux gens sans se sentir comme un imbécile, et pourquoi ajouter du tampon à votre vie est une partie importante d'être un essentialiste. Ce podcast est rempli à la fois de conseils fiscaux en laiton et de connaissances approfondies sur la façon de vivre une vie florissante. Vous allez vouloir prendre des notes. Une fois le spectacle terminé, consultez nos notes sur le spectacle sur aom.is/essentialist. Très bien, Greg McKeown, bienvenue à l'émission.

Greg McKeown: C’est tellement agréable d’être avec vous.

Brett McKay: Vous avez écrit un livre. Cela m'a donné beaucoup de matière à réflexion et cela m'a permis de me concentrer sur ma vie. Il s’appelle l’essentialisme. Il s’agit de déterminer quelles sont les choses les plus importantes de la vie et de se concentrer uniquement sur ces choses pour être plus efficace dans votre travail ou dans votre vie. Nous allons approfondir ce qu'est l'essentialisme. Je suis curieux, avez-vous eu une expérience personnelle où vous essayiez de faire tout un tas de choses différentes en même temps, mais vous les faisiez toutes mal qui vous ont conduit sur cette voie d'exploration de l'essentialisme?

Greg McKeown: J'ai eu une expérience qui m'a marqué lorsque j'ai reçu un e-mail de mon responsable à l'époque qui disait: «Vendredi serait un très mauvais moment pour que votre femme ait un bébé» et vendredi était en fait le jour où nous étions à l'hôpital, ma fille était née au milieu de la nuit la veille. Au lieu de me concentrer sur ce moment essentiel clairement important, je me sentais déchiré. Je peux faire les deux. La bonne réponse était d'essayer de faire les deux. Pourrais-je être à la réunion à laquelle on m'a demandé d'assister, ou devrais-je rester là où j'étais et rester concentré? Je suis déchiré par les deux. À ma honte, je suis allé à la réunion. Ensuite, en fait, je me souviens qu'on m'ait dit: «Oh, le client vous respectera pour le choix que vous venez de faire.» Je ne suis pas sûr qu’ils aient respecté le choix que j’avais fait. Le regard sur leur visage n’a tout simplement pas démontré ce genre de confiance, et pourtant, même s’ils l’avaient fait, j’aurais sûrement fait une bonne affaire.

C'est à partir de là que j'ai appris une leçon simple: si vous ne donnez pas la priorité à votre vie, quelqu'un d'autre le fera. Cela a fusionné de très nombreuses années de réflexion dans le monde de la stratégie, en collaboration avec des entreprises de la Silicon Valley. J’ai soudain vu le lien avec ces deux efforts, un phénomène que j’avais vu dans les affaires et comment il pouvait s’appliquer aux individus.

Brett McKay: D'accord. Je pense que nous avons tous vécu des expériences comme celle-là où il y a deux choix, vous essayez de faire les deux, et vous faites les deux mal, et cela ne fonctionne pas très bien. Examinons plus en détail ce qu'est un essentialiste, la différence entre un essentialiste et un non essentialiste, un aperçu général de ces deux types d'approches.

Greg McKeown: Commençons par un non-essentialiste. Un non-essentialiste est quelqu'un qui, au lieu de juste à un moment comme je décris, «Okay, faisons les deux», a cette logique de base au fond d'eux, si profonde que je pense qu'ils ne savent même pas que c'est là. C’est une hypothèse dominante. Il leur est simplement invisible car il est tellement omniprésent. L’idée est vraiment que je dois tout faire parce que tout est important. Tout cela est tout aussi important, alors je dois juste le faire. Si je fais tout cela, cela mènera à un succès décisif. C’est fondamentalement la logique d’un non-essentialiste. Tout est important, donc je dois tout faire. Si je peux tout faire, alors j'obtiendrai tout, j'obtiendrai ces résultats, ces percées. Aujourd'hui, beaucoup de gens sont impliqués, absorbés par cela. Ce à quoi cela mène n'est pas ce qu'il promet. Cela conduit à des gens qui sont trop sollicités au travail ou à la maison, cela conduit les gens à se sentir occupés mais pas productifs, et à cette norme culturelle où la vie de tout le monde est détournée en permanence par l’agenda des autres. C’est le résultat d’une mentalité non essentialiste.

L'essentialiste est radicalement différent de la culture de notre temps, mais en réalité seulement de la manière la plus simple et la plus sensible. Ils ne sont pas vraiment radicaux. Ils sont juste confrontés à une réalité. Certaines choses sont vraiment, vraiment importantes, et la plupart ne le sont pas. Je dois donc faire des compromis et déterminer ce qui est essentiel et ce qui ne l’est pas, et simplement poursuivre les choses qui sont essentielles, éliminer ce qui ne l’est pas.

Brett McKay: D'accord. Voici une question que j'ai. Cette hypothèse selon laquelle les gens peuvent tout faire parce que tout est tout aussi important, d'où vient cette hypothèse, car lorsque vous la regardez dans une vue d'ensemble, prenez du recul, vous vous dites: 'C'est un discours fou', mais nous avons toujours cette hypothèse.

Greg McKeown: C’est la bonne question. D'où est ce que ça vient? Est-ce que ça vient de toi, de moi? L'avons-nous choisi délibérément, consciemment, ou y a-t-il quelque chose de plus large en jeu? C’est ce dernier. C’est très important car cela explique le phénomène, c’est-à-dire que ce n’est pas seulement une ou deux personnes, ce n’est pas seulement vous et moi, ce n’est pas seulement quelques autres personnes. C'est presque tout le monde partout. Peu importe le secteur dans lequel je suis, ce n’est pas une question de niveau d’ancienneté. Ce sont juste les gens partout dans le monde qui ressentent cela. C'est dans l'air du temps. Tracer son histoire est utile pour le contexte afin que nous puissions ensuite l’aborder car nous ne pouvons pas vraiment changer consciemment ce que nous n’avons pas correctement diagnostiqué.

Reculons vraiment un long chemin. Revenons aux années 1400. C’est important parce qu’il s’agit d’une révolution préindustrielle et qu’il s’agit d’une époque très différente. C'est à ce moment que le mot priorité est entré dans la langue anglaise, et c'était au singulier. Priorité, qu'est-ce que cela signifiait. La toute première chose, la chose antérieure. Il est resté singulier pendant les 500 années suivantes. Pendant un demi-millénaire, les gens n’ont pas pluralisé ce terme. Il s'est pluralisé dans les années 1900 alors que les gens se débattent avec les systèmes d'efficacité des usines, ce qui a produit d'énormes percées, mais ce sont des leçons qui s'appliquaient aux machines qui ne s'appliquaient pas aux humains. L'un d'eux était ce sentiment de hiérarchisation. Maintenant, les gens commencent à parler de priorités, mais qu'est-ce que cela signifie? Pouvez-vous en avoir très, très, tout d'abord, avant toutes les autres choses? C’est vraiment une folie, et je pense qu’il est difficile de définir de manière sensée ce que signifie réellement le mot priorités. C’est la première phase.

La phase deux s'est déroulée dans l'après-Seconde Guerre mondiale où, lorsque les gens sont revenus de cette expérience cataclysmique décombobulante, ils ne se sont pas recombinés, ce qui signifie que nous n'avons pas, en tant que communauté ou culture internationale, pleurer la perte, créer un espace, comprendre ce qui compte. la plupart, découvrez comment reconstruire les choses. Non, nous avons opté pour la solution miracle. Au lieu de plus de communauté, nous sommes allés acheter des choses. Il y avait une stratégie très délibérée. Ce n’était pas un hasard. Il y avait des gens assis dans les départements, assis à Washington DC, essayant d’instituer ce que j’ai appelé la stratégie panem. Panem vient du latin. C’est du cirque et du pain. Il s'agissait de transformer presque littéralement le consumérisme en religion, et comment pouvons-nous garder les gens dans cette cadence de devoir regarder la télévision où ils vont apprendre ce qu'ils doivent acheter pour être heureux, ce que tout le monde va faire, et puis acheter ce truc, devoir travailler plus dur pour que ces nouveaux téléviseurs voient ce truc. C'était cet immense cycle et cette spirale. Ce n’était pas possible tant que vous n’aviez pas les bases de la révolution industrielle, l’état d’esprit qui en découlait, mais cela s’est construit sur elle et l’a accélérée.

Ensuite, la troisième phase, la troisième ère du non-essentialisme, se situe au cours des 10 dernières années, et nous en avons tous été témoins. C’est comme nous sommes passés d’être connectés à hyperconnectés. Alors que les médias sociaux et les smartphones se sont réunis dans une alliance impie, nous sommes passés d'une surcharge d'informations à une surcharge d'opinions. Tout cela est un contexte culturel pour le moment. Il est très important que nous comprenions cela, sinon nous ne pouvons rien y faire. Je veux juste m'arrêter là-dessus, car c'est toujours un peu décourageant et déprimant d'entendre cela, à quel point cela a été développé et à quel point cela a été consommant.

Ce que je veux dire, c'est qu'aucune de ces choses n'est intrinsèquement mauvaise. Certaines des hypothèses sont simplement fausses, donc elles sont mauvaises, mais les outils dont nous disposons peuvent être utilisés par des non-essentialistes ou des essentialistes. Le truc, c'est de changer la mentalité. Ces nouvelles technologies, les smartphones, les réseaux sociaux, ces choses font de grands serviteurs, de pauvres maîtres. C’est là que nous devons être. Nous devons entrer dans un nouveau rôle où nous devenons beaucoup plus design, réfléchis, créons un espace pour réfléchir à ce que nous voulons faire avec les outils dont nous disposons, sinon ils nous dirigeront simplement. Ce ne sera pas seulement moi qui fais ce très mauvais choix assis à l’hôpital, mais ce sera nous tous qui ferons des micro-compromis que nous n’avons jamais vraiment voulu faire parce que ces choses agissent sur nous plutôt que nous agissons sur elles.

Brett McKay: Droite. Vous en parlez dans le livre, tout ce bombardement d'informations, les choix que nous obtenons, cela crée un sentiment d'impuissance acquise. Vous parlez d'impuissance acquise dans le livre, et nous en avons discuté sur le site Web et le podcast, où les gens abandonnent. Ils ne pensent pas pouvoir contrôler leur vie. Comme vous l'avez dit plus tôt, ils permettent à d'autres personnes d'établir le programme de leur vie.

Greg McKeown: La torsion de l'impuissance acquise dans le livre que je soutiens est que l'impuissance normalement apprise, en fait, elle est intrinsèquement décrite lorsque vous arrêtez d'agir. C’est le chien qui ne bouge pas parce qu’ils pensent que ça ne sert à rien. Cela crée une inaction chez les gens. J'ai trouvé qu'il y a une autre sorte d'impuissance, qui bouge constamment. C’est une activité constante. Je dois tout faire. Il n'y a rien que je puisse faire. Il n'y a aucun moyen de s'en sortir. Cela pourrait convenir à d'autres personnes mais pas à moi. J'ai tous ces gens qui agissent sur moi. J'ai mon patron. J'ai mes managers. J'ai toutes les personnes différentes de la communauté. Cela conduit simplement les gens à penser qu'ils doivent vivre comme un non-essentialiste, et il n'y a pas d'autre choix. C’est un hyperapprentissage, une impuissance.

Brett McKay: Droite. L'une des choses insidieuses à propos de cette approche non essentialiste est, comme vous l'avez dit plus tôt, que les gens essaient de tout faire en même temps parce qu'ils pensent que s'ils le font, le succès viendra. Mais quand ce succès arrive, cela ouvre simplement plus de choix, plus «d'opportunités», où il faut recommencer le cycle.

Greg McKeown: D'accord. Parlons-en un peu, car un processus que j’ai constaté que les entreprises de la Silicon Valley suivaient était instruit à la fois au niveau de la stratégie commerciale mais aussi au niveau de la stratégie d’auto-leadership. Le phénomène est le suivant: j'ai remarqué que les entreprises de la Silicon Valley avaient quelques personnes au début, concentrées sur le bon problème au bon moment. Cela a conduit au succès. Avec le succès sont venus des options et des opportunités. Avec les options et les opportunités, il y avait un risque. Cela semblait être le bon problème à avoir, mais le risque était que cela sape les choses mêmes qui ont conduit au succès en premier lieu. Si toutes ces nouvelles options et opportunités ont conduit à ce que Jim Collins, le chercheur, a appelé la poursuite indisciplinée de plus, et c'est cette poursuite indisciplinée de plus dont nous devons nous méfier.

Dans les entreprises, c'est là que soudainement ils ont les ressources, alors ils se lancent dans une virée d'embauche, ils embauchent trop vite, et ils embauchent trop sans réfléchir. Ils jettent les gens sur des problèmes, mais soudainement ils sapent la culture qui a conduit à leur succès. Tout le monde a toutes ces bonnes idées et elles viennent à la table, mais il y a plus d'idées que de discipline au sein de l'entreprise. Vous finissez par commencer à répandre la culture et la concentration, les ressources de l'entreprise trop minces. Quel est le résultat de tout cela? Le fait d'essayer de tout faire vous aide-t-il réellement à passer au niveau supérieur de réussite? Ce ne est pas. Ce qu'il fait, prévisible et vraiment à de rares exceptions près, cela conduit à un plafonnement des progrès et même à la mort lente de l'entreprise.

Je voulais juste faire une distinction ici, à savoir que lorsque vous êtes concentré, cela mène au succès, mais le succès lui-même est un autre de ces pauvres maîtres. Si nous laissons le succès nous conduire, si nous prenons les prochaines étapes instinctives naturelles vers lesquelles le succès et les options du succès nous guideront, nous sommes déjà hors du chemin et nous serons tirés au loin. C'est la théorie qui explique comment ces entreprises à succès, ces entreprises autrefois imparables sont devenues complètement ces entreprises extrêmement difficiles à gérer ou à réfléchir. C'était le succès qui était la chose. La question est, à la fois au niveau organisationnel ou au niveau personnel, comment réussirons-nous? C'est là qu'intervient l'essentialisme. Je dirais que le non-essentialisme ne produit littéralement pas de succès. Il est simplement lié au succès car vous le voyez en même temps que le succès est présent, mais cela ne génère jamais de succès.

Brett McKay: Droite. C'est une question que nous pourrons peut-être aborder plus tard. Certaines entreprises, je pense à Google ou à Amazon, ont commencé avec une compétence de base, mais elles ont en quelque sorte pu se développer dans d'autres domaines qui sont quelque peu liés, et elles ont pu le faire habilement. Je pense à Google, ils ont commencé avec la recherche, puis ils ont introduit Gmail et ils ont introduit des cartes. Qu'est-ce que fait Google, par exemple, qui leur permet d'explorer ces nouvelles options tout en conservant leur capacité à réussir dans la seule chose dans laquelle ils sont bons?

Greg McKeown: Où se trouvent encore la marge bénéficiaire principale et le centre de Google?

Brett McKay: Rechercher des publicités.

Greg McKeown: Par petite marge, marge massive?

Brett McKay: C’est énorme, je crois.

Greg McKeown: Marge massive. C’est ce qui leur rapporte encore de l’argent. C’est encore ça. Nous sommes ici 20 ans plus tard, de nombreux moonshots plus tard, et toujours leur revenu principal provient d'un certain endroit. Maintenant, je n'essaye pas de frapper Google. Je suppose que nous aimerions tous échouer comme Google. C’est stupéfiant pour moi et devrait attirer notre attention que… Vous avez mentionné ces modules complémentaires, qui ont été bien intégrés, mais ce sont des extensions exactement du même produit. Leur recherche de cartes, c'est de la recherche. Lors de l'achat de YouTube, j'ai parlé au PDG à l'époque où ils venaient d'acheter YouTube et d'en parler. Il a déclaré: «Écoutez, YouTube a de la chance qu'il y ait une demi-douzaine ou une douzaine d'entreprises que nous aurions pu sélectionner. Nous avons fini par choisir YouTube. Nous avons dû choisir quelqu'un.

Ils choisissent des éléments à insérer dans leurs moteurs de recherche pour que les internautes n'aillent nulle part ailleurs. Je leur donne des notes élevées pour avoir conservé, protégé et développé cette chose. Il n'y a aucun doute, non? Bing est venu les chercher, excusez le jeu de mots, Yahoo se bat aussi toujours pour ce même espace au fil du temps, et bien d'autres. Ils ont fait un excellent travail à cet égard. Là où ils ont largement échoué, c'est de produire une deuxième grande chose. Ils ont eu tout cet argent, cette formidable machine économique. Très rare dans les entreprises d'avoir autant de liquidités en main. Ils ont, je crois, souhaité en faire quelque chose d'important et de significatif, mais à quoi cela revient-il? Qu'est-il arrivé à Google Glass? Que s'est-il encore passé avec les voitures sans conducteur? Je ne dis pas que tout est fait avec des voitures sans conducteur, mais quand vous dites: «Nous allons faire Google Glass, et nous allons faire de la fibre, et nous allons faire des voitures sans conducteur, et, et, et, «si vous envisagez cette approche au sens large et que vous continuez à y investir, pourquoi continuez-vous d’y investir? Parce que vous pouvez.

Si vous avez des milliards et des milliards que vous voulez dépenser, et que vous voulez faire ces grandes choses, et que vous avez ces grands désirs, il n'y a rien de mal à vouloir avoir un impact dans le monde, et il n'y a rien de mal d'avoir beaucoup d'argent à la banque pour faire les choses. Ce sont les problèmes que les gens veulent avoir. Mais une approche et des critères insuffisamment sélectifs réduiront les chances de passer au niveau suivant. Ont-ils atteint le niveau suivant? Ont-ils eu la deuxième recherche, la génération massive de revenus, le service ou le produit ayant un impact sur le monde? Non. Je maintiendrai que la réponse est non.

Peut-être disent-ils: «Nous ne voulons pas de cela. Peut-être sommes-nous heureux d’utiliser nos énergies simplement pour aider à susciter de nouvelles idées et ainsi de suite. Nous serons la NASA du monde des affaires, et nous continuerons de dépenser de l’argent qui n’est pas pour une seule mission. » Pensez simplement au langage qu’ils utilisent, même sur ces gros efforts passionnants à première vue, explosifs, audacieux et visionnaires, le moonshot. Oui, mais combien de moonshots pouvez-vous avoir? Si la NASA avait eu cinq tirs de lune différents, s'ils avaient un tir de lune plus un tir de lune, s'ils essayaient de faire toutes ces choses énormes, ils n'y arriveront pas. Ce n’est pas du tout une surprise de voir Google Glass tomber en panne. J'attendais juste ça. Bien sûr, cela va arriver. Pas de surprise de voir Google, je ne me souviens soudainement plus, Fiber, Google Fiber être mis en pause parce que vous ne pouvez pas aller massivement sur tout. Ce n’est pas vraiment surprenant.

La voiture est sortie. Nous voyons tous que la voiture est une énorme opportunité sur laquelle toute entreprise qui peut déchiffrer le code, c'est une énorme, énorme… Les voitures sans conducteur sont clairement une énorme opportunité. Tesla se positionne évidemment pour cela. Apple y consacre des ressources. Google y consacre des ressources. Qu'avons-nous encore vu en termes de rentabilité de Google à ce sujet? Zéro, non? C’est encore un centre totalement non rentable. Bien sûr, il peut y avoir plus de temps. Ce que j'essaie d'illustrer ici, c'est que je pense que ce phénomène, Google avec tout son argent et ses ressources, ne peut échapper au principe fondamental, qui est que vous pouvez soit faire tout un tas de choses moyennement bien, soit vous pouvez en faire quelques-unes. les choses superbement bien avec le même ensemble de ressources. Si vous faites très bien certaines choses, vous êtes plus susceptible de passer au niveau suivant.

J'adore l'exemple de Google. J'adore riffer là-dessus parce que cela aide à faire comprendre, même si vous avez autant de ressources, vous ne pouvez pas tout faire. Vous ne pouvez pas percer dans tout. Combien plus pour vous et moi et pour tous ceux qui écoutent, dans notre propre vie, avec les ressources en temps limité, les ressources énergétiques, les ressources financières dont nous avons besoin pour être sélectifs et réfléchis sur les choses qui nous mèneront vraiment au prochain niveau de contribution .

Brett McKay: Nous allons parler de la façon dont vous comprenez cela, mais je suis curieux de savoir si l'hypothèse sous-jacente d'un non-essentialiste est: «Je peux tout faire. Je n’ai pas à faire de compromis, »quelle est l’hypothèse que l’essentialiste adopte dans la vie? Est-ce juste le contraire?

Greg McKeown: Il dit ceci. Cela commence par cette idée que certaines choses sont incroyablement précieuses, certaines choses, et la plupart des choses sont du bruit. Pour utiliser une métaphore, c’est comme se réveiller en pensant que la vie était analogue à une mine de charbon dans laquelle mon travail consiste à en tirer le plus possible. Ceci est juste un jeu de quantité. Se réveiller et dire soudainement: «Oh, je n’ai jamais été dans une mine de charbon. Toute ma vie, c’est une mine de diamants. ' Ce n’est pas un jeu de quantité dans le même sens. Il s'agit de trouver, de manière réfléchie, de trouver soigneusement ces choses extrêmement précieuses qui se trouvent ici, cachées. J'ai besoin de les trouver avec soin et réflexion. Maintenant, c’est un processus très différent. Vous l'aborderiez vraiment différemment. Je pense que c'est le point de départ pour devenir un essentialiste. En fait, une fois que quelqu'un croit vraiment que, une fois qu'il a désappris l'état d'esprit non essentialiste, ce qui est la partie la plus difficile, puis absorbé et pris dans l'état d'esprit essentialiste qu'il y a peu de choses vraiment valables, une grande partie du reste devient spontanée. et intuitif parce que vous voyez tout à coup le monde différemment.

C’est comme enlever une mauvaise paire de lunettes. C’est comme si nous portions une paire de lunettes qui donne l’impression que tout est à peu près égal et nous disons soudainement: «Oh mon Dieu, la plupart de ces choses sont littéralement des déchets. La plupart de ces trucs ne valent rien. » Honnêtement, combien de temps passons-nous à faire des choses de valeur presque nulle? Cela pourrait être bien de vérifier ESPN, de suivre une équipe. Il y a un espace pour cela, bien sûr, mais cela vaut-il le temps que les gens y consacrent? N'y a-t-il pas des rendements décroissants où quelqu'un ne cesse de le vérifier et de le vérifier, le dernier score des dernières équipes, et de toutes les différentes équipes, et de toutes les équipes en séries éliminatoires, et qui fait constamment des va-et-vient entre tout cela , et c'est des heures et des heures? À quoi tout cela revient-il? Qu'est-ce que tout cela est égal? Dans 100 ans, cela importera-t-il? Non, bien sûr, cela n’a pas d’importance. Cela n'aura pas d'importance dans 100 jours, mais cela n'aura pas d'importance dans 100 ans. C'est le test. Vous pouvez le tester de cette manière. C'est maintenant sur un autre riff. Je vais faire une pause.

Brett McKay: Droite. Je pense que trouver ce qui est essentiel et non essentiel, l'exemple que vous venez de donner, ESPN, surfer sur le Web, des gens comme ça, oui, bien sûr, ce n'est pas essentiel. Si j'en coupe plus, ma vie sera meilleure. Les choses vraiment difficiles sont les choses que vous faites au travail ou dans la vie qui semblent importantes, non? On dirait qu’il fait quelque chose, mais ce n’est vraiment pas le cas. Comment avez-vous compris cela? Comment déterminez-vous ces activités auxquelles vous participez, que ce soit au travail ou dans votre vie personnelle, que vous avez faites depuis toujours parce que vous sentez que vous avez dû le faire, mais qu’elles n’apportent aucune valeur?

Greg McKeown: Je pense que c’est une perspective, n’est-ce pas, que lorsque vous dites: «Eh bien, ESPN est évident», c’est parce que vous avez une perspective qui rend cela évident. Il y a certaines personnes que ce n’est pas évident. Cela ne leur est même pas venu à l'esprit. Pourquoi cela vous est-il venu à l'esprit? Vous avez un point de vue qui dit: «Eh bien, je comprends simplement que ces choses, ma famille, mon service, mon service religieux, ces choses comptent plus que de tourner et de surfer sur Internet», car vous avez une perspective. Ce que nous pouvons faire, où nous pouvons aller, c'est pousser plus loin cette perspective.

À titre d'exemple, je pensais que c'était une perspective vraiment assez audacieuse de penser à ma vie de la naissance à la mort. J'aurais même des gens qui travaillent avec moi quand j'ai co-créé une classe à la B-School de Stanford. C'était ce que nous avions, de la naissance à la mort en pensant. Nous les emmènerions dans cet immense voyage, cet énorme récit de l'endroit où vous étiez quand vous êtes né, et qu'avez-vous fait ensuite, et où êtes-vous maintenant pendant toutes ces années, et où voulez-vous être? C'est une perspective très large et une réflexion à bien plus long terme que ce que n'importe qui dans la classe avait vraiment fait. Ils ont peut-être fait un petit discours du bout des lèvres à l'occasion. J'ai réalisé plus tard, et je ne m'en suis pas rendu compte assez vite pour le changer là-bas, mais ma perspective était bien trop étroite même alors, bien trop à court terme, que j'étais coupable d'une perspective très égocentrique, qui est que mon la vie peut essentiellement être jugée dans la période de ma vie. Pourquoi est-ce le cas? Pourquoi cela serait-il vrai? C’est simplement parce que c’est la période pendant laquelle je suis ici.

J'ai réalisé que ce que je devais faire était de repousser la réflexion des gens vers, disons, leurs arrière-grands-parents, donc les parents, les grands-parents, les arrière-grands-parents, tout le spectre, et commencer à avoir un récit intergénérationnel, une vision de 100 ans parce que de aujourd'hui, c'est 100 ans avant nous, et 100 ans devant nous. C'est un objectif beaucoup plus puissant. Ce que j'ai appris au cours du processus, c'est que la plupart des gens ne peuvent vraiment rien me dire sur qui étaient leurs arrière-grands-parents, ce qu'ils ont fait, comment ils pensaient, quels choix ils ont fait, quels compromis ils ont fait, rien. Il y a cet énorme angle mort pour chacun de nous. La plupart d'entre nous sont façonnés par des personnes dont nous ne savons rien du tout. La plupart d'entre nous, la langue que nous parlons, le pays dans lequel nous vivons, les attitudes que nous avons, il y a des suppositions et des attentes profondes, et tout cela façonné par des gens, des façons de communiquer, toutes sortes, et nous ne les connaissons même pas . Cela nous rend aveugles à la façon dont nous avons eu un impact énorme sur le monde et comment nous affectons involontairement toutes ces choses.

Vous allez bien, très loin. Vous commencez à créer le récit, les décisions qu'ils ont prises. Vous commencez à discerner quelles décisions les arrière-grands-parents ont prises, que les grands-parents ont prises, que les parents ont prises, quelles décisions ont encore un impact sur moi maintenant? Quelles choses ont duré 100 ans? De quelles choses est-ce que je me soucie? Quelles choses ont eu un grand effet positif? Quelles choses ont eu un effet négatif important, afin que nous puissions commencer à discerner ce qui compte vraiment. Peu importe ce qui comptait temporairement, ce qui importait énormément pendant toutes ces années. Ensuite, nous allons de l'avant, en extrapolant à partir de 100 ans dans le futur. C’est un chiffre très important car aucun d’entre nous ne sera ici dans 100 ans.

Il est très important que nous rompions cette perspective de «Eh bien, sur mon lit de mort, que diront les gens de moi?» On s'en fout? Nous devons aller au-delà de cela. Nous devons dire: «Et vos arrière-petits-enfants?» ou si nous n'avons pas d'enfants, juste d'autres personnes sur lesquelles nous influencons les générations à venir. De quoi se soucieront-ils? Qu'est-ce qui les aura impactés? Qu'est-ce qui fera la différence? Je vous suggère que cette perspective révélera la différence entre les choses simplement bonnes et les très rares qui sont vraiment essentielles. C’est ainsi que je pense aborder cela.

Brett McKay: J'adore ça, cette perspective, ajouter cette perspective. Voici le défi. Disons que vous faites cela. Je pense que c’est, pour la vie personnelle des gens, qu’ils peuvent le comprendre. D'accord, famille, vraiment important. Il y a ces obligations ou responsabilités dans l’église, ou dans ma communauté, ou autre chose, manifestement importante. Disons qu'au niveau de votre travail, si vous travaillez pour un employeur, que vous faites cette analyse et que vous décidez de ces réunions auxquelles je dois me rendre une fois par semaine, elles ne sont pas importantes dans ce grand schéma de choses. Comment dites-vous à votre patron: «Je ne pense pas que ces réunions soient essentielles.» Le dites-vous à votre patron? Si tel est le cas, comment le faites-vous de manière à ce que vous puissiez les faire participer?

Greg McKeown: Je ne pense pas que la façon de penser à négocier avec votre patron soit simplement de dire: 'Eh bien, non.' Je n’ai pas écrit de livre intitulé Noism. Je pense qu’il est souvent ou peut-être toujours raisonnable d’avoir une conversation. Je me souviens qu'une fois, j'ai reçu une nouvelle mission de mon chef direct. Il m'avait déjà donné probablement quatre projets assez importants sur lesquels travailler, et voici le suivant. Tous les projets m'intéressaient, ils étaient tous bons, et il pensait évidemment qu'ils étaient tous utiles. Quand il en a apporté un autre, dans le passé, je lui ai dit: «Bien, d’accord. Il veut que cela se fasse », et nous le ferons. Il n'y aurait eu aucune pause, aucune considération, pas même une pensée de négociation parce que nous voulons juste aller de l'avant. Mon désir d’aller de l’avant n’était pas moindre, mais j’ai réalisé à quel point cette absurdité de non-essentialisme, on ne peut pas tout faire, tout pas et tout aussi bien.

Ce que je lui ai dit, c’était: «Écoutez, je suis très heureux de faire cela. Voulez-vous que je fasse cinq choses moyennement bien, ou voulez-vous que je fasse une ou peut-être deux de ces choses vraiment très bien et que je mette tout en œuvre? Il ne lui a pas fallu plus d’un demi-moment pour répondre à cela. Il a dit: «Oh, nous trouverons quelqu'un d’autre pour faire ce cinquième projet. En fait, de tous ces projets, il y en a un qui est clairement gagnant pour moi. ' Il a dit ce que c'était. J'étais complètement d'accord avec ça. Je pensais que c'était le projet prioritaire. Les autres choses ont fini par être supprimées, et je me suis concentré sur cela pour l'année prochaine. En conséquence, cela a eu un impact sérieux sur la chose que lui et moi avions identifiée comme étant la chose la plus importante.

Cela correspond davantage à ce que je pense être réaliste et ce qui est approprié. Bien sûr, cela ne fonctionne pas toujours de la manière parfaite que je viens de décrire, mais ce que j'invite les gens à faire, c'est de faire entrer la réalité dans la conversation, de ne pas prétendre que nous pouvons tout simplement parfaitement bien faire. Je pense que nous savons tous parfaitement que ce n’est pas vrai. Si vous pouvez apporter cela dans la conversation, vous ne dites pas non, vous n’êtes pas impertinent. Vous avez affaire à la réalité. Je pense qu'il existe des moyens appropriés de le faire.

Brett McKay: Droite. N'ayez pas peur de commencer la conversation au moins.

Greg McKeown: Je pense que c'est vrai. Je pense que l'essentialisme et le non-essentialisme sont des conversations. Je pense que le début de tout changement de culture est de pouvoir avoir la langue. Je pense qu'il peut être très avantageux de ne pas seulement que vous, par exemple, lisez l'essentialisme et que vous le sachiez, mais que votre patron le lise, que tout le monde dans l'équipe le lise pour que ce langage ici ne signifie pas que vous dites soudainement non à tout et à tous sans y penser. C’est une approche irréfléchie. Vous pouvez commencer à avoir la conversation, et nous devrions le faire parce que le non-essentialisme est si insoutenable et si stupide.

Brett McKay: Cela conduit bien à la question suivante. Le livre ne s’appelle pas Noism, mais pour vivre une vie essentialiste, il faut dire non aux choses. Je pense que pour beaucoup de gens, ils ont peur de dire non parce qu'ils ne veulent pas laisser tomber les gens, ils ont peur que cela leur coûte leur travail ou leur statut dans leur travail. Comment surmonter cette peur de dire non pour pouvoir vous concentrer sur ce qui est important? Est-ce que l'approche au lieu de penser: «Je dois dire non», adoptez-la plutôt: «Permettez-moi d'abord d'avoir une conversation avec vous à ce sujet.»

Greg McKeown: La première étape pour développer la compétence de leadership de l'élimination, de dire non, la première étape est d'apprendre à faire une pause. Cela peut être la moindre pause. Quelqu'un dit: 'Oh, hé, pouvez-vous faire ça?' et vous vous contentez de dire: «Oh, laissez-moi y réfléchir», et c’est tout. Vous pouvez toujours dire oui, mais vous développez la capacité de faire une pause et de réaliser: «Oh, c'est une chose nouvelle. C'est autre chose. » Peut-être alors que vous commencez à apprendre une question, vous posez une question. Normalement, vous venez de dire oui sans y penser, sans clarification. Vous faites une pause, vous posez une question. Finalement, dans cet espace, vous découvrez que de nouvelles compétences peuvent être superposées.

Je pense qu’il s’agit d’une compétence de leadership à part entière. La capacité de dire non, la capacité de négocier, la capacité d'éliminer les éléments non essentiels est sa propre compétence. Il faut le développer. J'en suis venu à mieux comprendre cela depuis la publication du livre qu'auparavant. J'avais l'habitude de penser que les gens avaient les compétences déjà développées, et tout ce dont ils ont besoin est un nouvel état d'esprit. Cela peut être vrai pour les gens, mais ce n’est souvent pas le cas. Les gens pensent souvent qu’ils ne peuvent vraiment avoir que deux options. L'un est le oui poli, et le second est le non grossier. Ils pensent que ce sont les deux seuls choix. En conséquence, comme ils ne veulent pas être ce genre de personne, ils finissent par dire le oui poli tout le temps. La question est de savoir comment découvrir l'espace du milieu.

Je pense qu'il est important de ne pas sauter tout le chemin pour se rapprocher du non grossier au début. Vous restez poli oui, mais qu'en est-il d'une pause polie? Qu'en est-il d'un poli, 'Hé, pouvons-nous en parler un peu plus?' Pourquoi ne pas poser la question: «Écoutez, pouvons-nous simplement parler de ce que nous pensons être la chose la plus importante à faire? Quels sont les deux ou trois éléments qui feront vraiment bouger l’aiguille ce trimestre, cette semaine, cette année? » Lentement, au fur et à mesure que vous développez la capacité de négocier des éléments non essentiels, vous constaterez que des muscles plus forts se forment de sorte que finalement je pense qu'il y a un moyen pour que les gens puissent évoluer jusqu'à: «Oh, pouvez-vous faire cela?» «Eh bien, en fait, non, je ne pense pas que je peux le faire», mais à ce stade, il y a un ensemble développé de compétences, de confiance et de relations qui se sont formées.

Vous ne voulez pas aller d’être poli oui d’une part, puis changer énormément parce que vous avez entendu cette idée ou que vous avez lu le livre Essentialism, et maintenant vous allez exagérer de l’autre côté. Vous devez procéder étape par étape. Pensez-y comme un continuum du oui poli, étape par étape jusqu'à ce que vous ayez appris ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et vous développez cette compétence.

Brett McKay: Une partie de la navigation dans cet ensemble de compétences est que vous devez savoir ce qui est important, ce qui est vraiment essentiel. Vous parlez dans votre livre de cette idée de l'intention essentielle. Quand je l'ai lu, cela ressemblait à un énoncé de mission que les gens entendent et ils roulent des yeux, mais ce n'est pas le cas. En quoi l'intention essentielle est-elle différente d'un énoncé de mission d'entreprise ou même d'un énoncé de mission personnelle?

Greg McKeown: Tout d’abord, l’idée d’une vision et d’un énoncé de mission dans leur idée originale était parfaitement positive, bonne, et je suis en faveur. La raison pour laquelle les gens roulent des yeux n’est pas parce que les énoncés de vision et de mission ne sont pas de bonnes idées. C’est parce qu’ils les ont vus presque universellement mal exécutés. Qu'est-ce que ça veut dire? Exemple, je me souviens en fait à une école de commerce avoir reçu une mission. Il y en avait environ 70 dans la classe ou quelque chose du genre, et chacun de nous a reçu une mission pour trouver une vision ou un énoncé de mission dans une organisation à but non lucratif, l'amener en classe, le lire. Chacun de nous en apporte un ou deux. Nous faisons ça. Au fur et à mesure que nous parcourons ces déclarations, la salle se met vraiment à rire de ces déclarations. Il y a une organisation de six personnes, et leur mission est de mettre fin à la faim dans le monde, ce qui est une idée parfaitement inspirante autre qu’elle est tellement déconnectée de la réalité de l’organisation que personne n’y croit. Cela semble inspirant, mais en fait ce n’est pas le cas. Il fond au contact. Ce n’est pas réel, et les gens peuvent le sentir, donc ce n’est pas vraiment une source d’inspiration à la fin.

Je me souviens que pendant que nous continuions à traverser cela, quelqu'un a levé la main et a dit: «Eh bien, j'ai reçu la déclaration de vision de Brad Pitt de son organisation à but non lucratif.» À ce stade, tout le monde rit. 'Brad Pitt, qu'est-ce qu'il va avoir à dire?' Puis il l'a lu, et c'était l'énoncé de vision. Tel était le but de la déclaration: «Nous allons construire 250 maisons résistantes aux tempêtes dans le huitième circuit de la Nouvelle-Orléans qui sont également durables dans cet État.» Quand ils l'ont lu, il a semblé enlever l'oxygène de la pièce. C'était presque un mouvement irrévérencieux alors que les gens se rendaient compte: 'Oh, c'est à quoi ressemble une intention claire, ça sonne.' Ils sauront quand ils auront terminé. Ils pourraient bien choisir une nouvelle intention. Cela ne doit pas être la fin. Vous n’avez pas nécessairement à vous mettre hors d’existence, mais vous savez quand c’est fait. Il contrastait tellement avec ces autres types d'énoncés de vision et de mission, ces énoncés incompréhensibles de vision générale et de mission. Personne ne sait ce qu'ils signifient vraiment.

Ce que les gens ont vécu avec ce genre de choses, c’est que cela manque de clarté, ce qui est ironique car c’est là tout l’intérêt de ces choses, de produire de la clarté, de produire une direction et un but. La plupart d'entre eux, et je veux vraiment dire le plus, certainement mon expérience est presque universelle, que ces types d'énoncés ne sont pas adaptés. Ils ne permettent pas aux gens de faire des compromis dans leur travail quotidien. Une intention essentielle, à certains égards si je suis honnête, ce ne sont que de très bons énoncés de mission de vision. Ils fonctionnent simplement parce que vous êtes passé de cette déclaration généralisée à quelque chose de clarté. Beaucoup de gens disent, même les PDG et les cadres avec lesquels je travaille quand je leur en parle, au début, ils diront: «Eh bien, écoutez, je pense que nous sommes assez clairs, Greg, sur ce que nous essayons de faire. faire.' Je veux toujours dire: «Eh bien, oui, en tant que personne qui porte des lunettes, la différence entre assez clair et vraiment clair est vraiment différente.»

C’est de cela dont nous parlons ici. Une intention essentielle est ce que vous essayez vraiment de faire, le concret et l’inspiration, mais surtout l’objectif concret, la priorité, ce qui vous intéresse vraiment. Lorsque les gens les ont, vous savez que vous les avez, car en gros, c’est une décision qui a pris mille décisions. Vous pouvez continuer à y revenir encore et encore jusqu'à ce qu'il soit atteint, et vous pouvez examiner 10 options différentes, 20 options différentes et commencer à évaluer laquelle de ces options ressemble le plus à nous faire avancer et à nous accélérer vers cette intention. Vous pouvez en fait l'utiliser pour prendre des décisions et faire des compromis. C’est ainsi que vous savez que vous êtes arrivé. C’est ainsi que vous savez que vous y êtes parvenu.

Brett McKay: Ouais, j'aime cette idée que vous savez quand vous êtes obligé de faire un compromis. Si je fais cela, est-ce que cela m'aidera à aller de l'avant avec cette intention? Non, c'est un compromis.

Greg McKeown: Exactement, et bien sûr, les compromis sont l'essence même de la stratégie. Si vous ne faites pas de compromis, vous n’avez pas de stratégie. Si vous ne le faites pas consciemment, vous n’avez pas de stratégie consciente. Ce que nous avons appris, c'est que vous avez besoin de deux types de stratégie dans votre vie ou dans votre entreprise. L’une d’entre elles est la stratégie émergente, et c’est celle que je pense que nous avons tendance à faire défaut. C’est là que vous voyez la réponse de votre patron aujourd’hui, vous voyez ce qui se passe et vous y répondez de manière intelligente, espérons-le, sur le moment. C’est une stratégie émergente, un apprentissage par la pratique, en étant conscient et conscient de ce qui se passe autour de vous. C’est un type. Le type deux est une stratégie délibérée. C’est là que l’intention essentielle entre en jeu. Vous dites: «À plus long terme, qu’essayons-nous vraiment de faire?» Bien sûr, nous avons déjà parlé de cette vision centenaire. Il n’est pas nécessaire que ce soit aussi long que cela pour commencer. Vous dites: 'Nous avons décidé de ce que nous voulons vraiment réaliser d'ici x date.' Peut-être un an, peut-être 10 ans, peut bien sûr être plus long. Cela commence à informer chaque jour, chaque instant, de sorte que vous ne faites pas seulement une stratégie émergente.

Vous ne voulez pas simplement vous concentrer sur l’intention essentielle et ne pas vous concentrer sur ce qui se passe autour de vous, car vous pourriez alors être totalement déconnecté des réalités des personnes que vous essayez de servir. J'ai déjà fait cette erreur dans ma propre direction où je dis: «D'accord, c'est le but», puis vous commencez à ne pas prêter attention aux choses qui vous apprendraient comment aborder ceci ou là où ce n'est pas vraiment travail et où régler. Vous avez besoin des deux. Vous avez besoin de concentration en tant que verbe, qui est cette adaptation dont nous parlons, cette stratégie émergente, et vous avez besoin de concentration en tant que nom, cette intention, cette seule chose vers laquelle vous travaillez vraiment. C’est cet équilibre entre les deux, cet équilibre dynamique entre les deux qui vous aide à être pertinent maintenant et à faire des compromis vers quelque chose qui compte vraiment sur la route.

Brett McKay: Une autre idée dont vous parlez et que vous jugez vitale pour vivre une vie essentialiste est cette idée de tampon. Qu'est-ce que le tampon et pourquoi est-ce important pour mener une vie essentialiste?

Greg McKeown: J'essayais d'enseigner à mes enfants l'idée du tampon et son importance, et nous avons fini par créer un jeu où nous conduisions d'un point A à un point B.Conduire peut-être de la manière normale ou peut-être de la manière dont je conduisais normalement signifiait que vous vous êtes un peu trop rapproché des personnes en face de vous, ce qui signifie que vous deviez ralentir soudainement, puis vous accélériez rapidement. Vous n’avez pas bien vu le feu rouge arriver, vous avez donc dû ralentir à nouveau. C'est une expérience très instable car il y a toujours des choses inattendues à venir. Conduire avec un tampon signifiait, d'accord, pouvons-nous aller du point A au point B sans jamais arrêter la voiture? Comment feriez-vous cela? C’est un voyage plus fluide. C’est une façon plus fluide d’aller du point A au point B. La façon dont vous le faites est de créer plus d’espace entre vous et la voiture qui vous précède. Au lieu d'être à quelques mètres derrière eux, vous pourriez reculer de 20 mètres, 30 mètres. Cela signifie que vous avez l'espace pour vous adapter à l'inattendu devant vous. C’est un exemple physique de tampon.

Pourquoi c'est si important dans nos vies, dans nos entreprises, dans les environnements de travail, à tous les niveaux, c'est parce que la seule chose à laquelle nous pouvons nous attendre est l'inattendu. Nous ne saurons peut-être pas ce que l’inattendu sera, je suppose que par définition nous ne le savons pas, nous pouvons être sûrs qu’ils viendront. Si vous essayez d'emballer votre journée, votre vie, votre niveau d'engagement au maximum sur la base que je peux faire ces choses si tout fonctionne parfaitement, alors nous pouvons être sûrs, nous pouvons garantir que ce n'est pas comme ça que ça se passe. travailler. Quelque chose d'inattendu va se produire. Quelqu'un va laisser tomber la balle. Un problème technique se produira. Ces choses reviennent toujours. En mettant du beurre dans notre horaire, il existe différentes façons de le faire.

Je me souviens que le PDG de LinkedIn m'avait dit qu'il mettait chaque jour deux heures de tampon dans son emploi du temps. Il le divise en segments d'une demi-heure. Rien n’est prévu. Aucune réunion ne peut être planifiée, aucun rendez-vous, rien parce qu'il sait juste que des choses inattendues vont survenir. Peut-être qu'il a besoin d'un peu de temps, il rattrapera quelques courriels parce qu'il a le tampon pour le faire. Peut-être que quelqu'un entrera dans son bureau qui a une situation urgente ou quelque chose de vital. Peut-être qu'il va simplement s'asseoir et utiliser ce temps pour faire une pause, respirer, réfléchir. C’est le tampon en action. C'est la clé pour exécuter ce qui compte vraiment le plus. Ouais, c’est un tampon, c’est pourquoi c’est important.

Brett McKay: Je pense que cette idée où nous essayons d’en entasser autant, c’est le problème de la suroptimisation. Nous pensons être vraiment efficaces, nous pensons être intelligents, mais cela finit par nous mordre les fesses. La meilleure façon d'optimiser est de sous-optimiser. N'utilisez pas tout votre temps.

Greg McKeown: Ouais, c’est absolument vrai. Ce que j’ai appris dans ma propre vie et récemment, c’est que vous devrez peut-être travailler très dur pour cela. Vous devrez peut-être paradoxalement, dans un sens, devenir plus occupé que vous ne le faites actuellement pendant un certain temps pour y parvenir. Ce n’est pas grave, car vous devrez peut-être… Permettez-moi de vous donner un exemple. Je regarde ma vie et je dis: «D'accord, écoute, je veux être un essentialiste. J'ai l'impression d'être à mi-chemin de la révolution. J'ai apporté un nombre important de changements, et ils sont importants, mais je veux aller plus loin. Je veux un certain type de vie.

En fait, permettez-moi de partager ceci avec vous. Je faisais une interview, une conversation ou quoi que ce soit de différent il y a quelques mois, six mois, huit mois peut-être. La personne à qui je parlais a commencé à parler de l'endroit où elle vit. Ils vivent sur des terres, et c’est une terre que leurs arrière-grands-parents ont achetée. Il y a cette zone sur sa propriété qui est la maison dans laquelle ces ancêtres vivent. Il dit: «J'y vais parfois parce qu'il n'y a pas de WiFi là-bas. Il n'y a rien là-bas.' Il dit: «J'y passerai du temps.» Il a dit: «Quand je suis là-bas, je suis étonné de penser, d’imaginer ce qu’était la vie des gens qui y vivaient.» Il a dit: «Ils travailleraient. Ils se levaient à l’aube, ils allaient labourer les champs, travailler à l’extérieur, travailler physiquement en famille. Ensuite, une fois que c'était fait pour la journée, ils rentraient à la maison.

Bien sûr, il n'y avait pas de technologie. Ils auraient cette expérience du foyer, c'est-à-dire littéralement par le foyer. Pour le reste de la journée et jusqu'au soir jusqu'à ce qu'ils s'endorment, ils s'asseyaient près du feu, lisaient, se parlaient, riaient et mangeaient ensemble. Tout a été fait par ce foyer. Tout a été fait dans cet endroit très calme et centré. Réfléchissons juste à ce sujet pendant une seconde. Quelque chose que j'ai appris récemment et qui m'a étonné, c'est que le mot focus, le mot racine de focus est foyer. Le mot focus, lorsqu'il a été utilisé pour la première fois, ne signifiait pas seulement se concentrer sur une chose, il signifiait la concentration qui n'est possible que lorsque vous êtes avec votre famille près du foyer. C’est là que se trouve la lumière, c’est là où se trouve la chaleur, c’est là que se trouve la famille. C'est ce que signifiait la concentration. Je pense que c’est un aperçu assez profond.

Lorsque j’ai eu cette conversation et qu’il m’expliquait une partie de cela, j’avais ce lien profond avec le fait que je n’en suis qu’à mi-chemin, et je dois faire quelque chose à ce sujet. J'ai besoin de créer un environnement différent. Je suis probablement allé aussi loin que je pense pouvoir aller dans l'environnement dans lequel je suis. Tout ce que nous faisons a des objectifs interdépendants, et ce n'est donc pas la seule raison pour laquelle je faisais cela, mais je me suis retrouvé à poursuivre une vie différente et en disant: «Où puis-je avoir une vie différente?» Dans ce processus, et pour d'autres raisons également, a déménagé dans un environnement différent. Où cherchions-nous? Nous recherchions un autre type d'emplacement, et l'endroit que nous avons trouvé est tellement calme et tranquille. Elle a toujours cette formidable communauté, mais elle est élevée dans la confidentialité, élevée dans la communauté. Par rapport à avant, c'est tellement d'espace.

Il a fallu beaucoup de travail pour aller du point A au point B.Vraiment je me sentais parfois un peu charlatan essentialiste parce que c'était tellement de travail, mais c'était dans la poursuite de cette seule intention de faire ce changement, de choisir ceci vie différente. Nous y sommes maintenant, et c’est tellement profond d’avoir fixé un objectif comme celui-là, de vraiment fixer l’intention de se rendre dans un endroit moins bruyant, moins perturbé, plus privé, ironiquement plus communautaire. Ces lieux pourraient-ils exister? Cela peut demander beaucoup de travail pour y arriver, mais vous y êtes. Dans l’environnement d’aujourd’hui, il faut vraiment y travailler. Quoi qu’il en soit, c’est quelque chose de très vivant pour moi, de très réel pour moi, et je pense qu’il est pertinent pour les personnes qui écoutent cette conversation.

Brett McKay: J'aime ça. Je pensais que ce qui était intéressant, c'était une idée contre-intuitive que vous aviez diffusée. Afin de vivre une vie essentialiste, vous pourriez finir par faire des choses qui semblent inutiles à la plupart des gens comme explorer, ou simplement jouer, ou dormir, ou ne rien faire. Je pense que lorsque la plupart des gens entendent cela, ils pensent: «Eh bien, c'est une perte de temps. Vous pourriez utiliser ce temps pour faire ces choses essentielles. ' Pourquoi des activités comme celle-là sont-elles si importantes pour vivre en essentialiste?

Greg McKeown: Ils ne sont pas importants si vous pensez que le fonctionnement 24h / 24 et 7j / 7, si cela fonctionne pour vous, ce n’est pas important. Ne vous inquiétez pas de tout cela. Si cela crée de la joie, si cela crée des relations significatives, si cela crée une santé mentale et un succès épanouissant personnellement et professionnellement, si le non-essentialisme produit ces choses pour vous, alors vous oubliez tout ce dont nous parlons ici parce que c'est tout. travail. Sur la base du fait que le non-essentialisme ne fonctionne pas pour les gens, qu'il crée tellement de stress, qu'il crée tellement d'affaires sans productivité, qu'il aide en fait les gens à plafonner leurs progrès, soudainement vous pensez: «Eh bien, peut-être la façon dont je le fais n'est pas la bonne façon de le faire. Il y a peut-être autre chose. »

Soudainement, certaines de ces différentes choses ressembleront au ralenti au début, seront si différentes, comme descendre d'un tapis roulant. Tout à coup, vous vous dites: 'Whoa, c'est un peu déconcertant.' Ensuite, vous dites: «Eh bien, c'est la vraie vie de jouer avec mes enfants, de jouer avec eux, d'aller nager avec les enfants.» Aller à la plage. Soyez juste avec eux. Riez avec eux. Arrêtez de penser que c'est la distraction. C’est le vrai travail de la vie. C'est la vie. J'ai suggéré à quelqu'un une fois, j'ai dit: «Parfois, dans la vie, la meilleure chose à faire est de ne rien faire», et ils ne pouvaient pas comprendre cette idée. Littéralement, ils m'ont juste regardé comme si j'étais fou et ont ensuite commencé à expliquer: «Vous ne voulez vraiment rien dire, n'est-ce pas? Vous ne pouviez pas vraiment dire cela. Ça doit être quelque chose d'autre que tu veux dire. Je n'arrêtais pas de dire: «Non, je ne veux pas dire autre chose. Je veux dire que parfois, la chose la plus saine que vous puissiez faire est de vous asseoir là, et le but n’est simplement rien pendant un petit moment, de s’ennuyer, de vous laisser aller dans cet espace.

Vous découvrirez rapidement que c'est en fait un moyen pour une bien meilleure santé personnelle, que c'est un moyen d'atteindre des niveaux de bonheur beaucoup plus élevés. Étrangement, je pense que ce que les gens trouveront, surtout si vous revenez à la vision de 100 ans, ils découvriront que ce sont les choses qui durent réellement. C'est le niveau de l'arnaque non essentialiste, c'est que cela nous a littéralement trompés en nous faisant croire que ce qui n'a pas d'importance est ce qui compte, et ce qui compte vraiment n'a pas du tout d'importance. Je ne sais pas si j’ai dit cela correctement. Peut-être que je me suis juste trompé, mais vous avez l’idée que cela a complètement inversé ce qui est important et ce qui ne l’est pas.

Je lisais mon journal il n'y a pas si longtemps et je l'ai relu il y a quelques années. Je passais en revue il y a quelques années. Je regardais mes entrées, et j’ai été frappé de voir combien d’articles que j’avais écrits n’avaient pas d’importance même ces trois ou cinq ans plus tard, n’avaient tout simplement pas d’importance pour moi. Les entrées sur le moment où j'avais joué avec mes enfants, quand je venais d'avoir un peu d'espace, de me détendre et d'être dans le présent, quand j'écrivais sur ces choses, ces choses avaient une importance significative même trois à cinq ans plus tard. C’est ce que nous recherchons. C’est une façon de vivre différente et révolutionnaire. C'est différent de ce que feront les gens autour de nous. Ce qui sera révélé dans cette différence est simplement une vie moins mais meilleure. C'est la proposition de valeur de l'argument fondamental de l'essentialisme.

Brett McKay: J'aime ça. Greg, cela a été une excellente conversation. Où les gens peuvent-ils en savoir plus sur votre livre et votre travail?

Greg McKeown: Le site Web est un endroit où nous ajoutons des éléments de temps en temps avec les nouvelles aventures que nous vivons. C'est juste gregmckeown.com. La dernière aventure, la grande chose qui se passe et qui est intéressante, c'est que nous avons fait équipe avec Steve Harvey après avoir lu Essentialism et trouvé que cela changeait la vie. Nous avons travaillé avec des personnes de son public et nous sommes allés chez eux, avons évalué leur vie et apporté des ajustements. C'est drôle que vous ayez mentionné le tampon. L'une des personnes qui ont travaillé avec moi a spécifiquement mentionné cela. Vous pouvez aller sur le site Web et regarder certains de ces segments et épisodes et vous joindre à cette aventure grandissante et à ce mouvement grandissant.

Brett McKay: Fantastique. Greg McKeown, merci beaucoup pour votre temps. C’est un plaisir.

Greg McKeown: Merci beaucoup.

Brett McKay: Mon invité aujourd'hui était Greg McKeown. Il est l’auteur du livre Essentialism. Il est disponible sur Amazon.com et dans les librairies partout. Vous pouvez trouver plus d'informations sur son travail sur gregmckeown.com. McKeown est orthographié M-C-K-E-O-W-N .com. Consultez également nos notes sur les émissions sur aom.is/essentialist où vous pouvez trouver des liens vers des ressources où vous pouvez approfondir ce sujet.

Cela conclut une autre édition du podcast The Art of Maneness. Pour plus de trucs et de conseils virils, assurez-vous de consulter le site Web The Art of Maneness à artofmaneness.com. Si vous avez apprécié la série et que vous en avez tiré quelque chose, j'apprécierais que vous preniez une minute pour nous donner un avis sur iTunes ou Stitcher. Aide vraiment beaucoup. Merci à tous ceux qui nous ont donné des avis. Nous apprécions vraiment cela. Comme toujours, merci pour votre soutien continu. Jusqu'à la prochaine fois, c'est Brett McKay qui vous dit de rester viril.