Podcast # 376: Quand concourir, quand coopérer et comment réussir dans les deux

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Pour réussir dans la vie, il faut une habileté sociale. Et une partie de cette aptitude sociale consiste à équilibrer deux stratégies sociales apparemment opposées: la concurrence et la coopération. Mais comment savez-vous quelle approche adopter dans les centaines de relations sociales différentes dans lesquelles vous naviguez jour après jour? Par exemple, devriez-vous faire tout votre possible pour promouvoir vos réalisations auprès de votre patron ou devriez-vous consacrer plus de temps à aider vos collègues?

Mon invité aujourd'hui explore ces questions subtiles et souvent complexes dans son livre Ami et ennemi: quand coopérer, quand concourir et comment réussir dans les deux. Il s’appelle Adam Galinsky et il est professeur à la Columbia Business School. Aujourd'hui dans l'émission, Adam et moi discutons pourquoi toutes nos relations - même personnelles - sont à la fois compétitives et coopératives et comment notre tendance naturelle à nous comparer aux autres nous pousse à coopérer ou à rivaliser. Adam partage ensuite comment la coopération peut conduire à un statut et à un succès élevés, mais comment une fois que nous obtenons un statut, notre tendance naturelle est de devenir un idiot, ce qui conduit à notre chute. Il fournit des conseils étayés par des recherches sur la façon d'éviter que cela ne vous arrive.


Adam et moi discutons ensuite des raisons pour lesquelles les surnoms taquineries sont une forme de lien social et pourquoi les hommes les utilisent plus souvent, ainsi que des raisons pour lesquelles le fait de mettre toutes vos informations d'identification dans votre signature de courrier électronique vous donne simplement l'air d'insécurité.

Une discussion fascinante sur les bizarreries de la dynamique sociale humaine.


Afficher les faits saillants

  • Pourquoi toutes nos relations - personnelles et professionnelles - sont à la fois compétitives et coopératives
  • Comment les comparaisons sociales nous stimulent à la fois dans la compétition et la coopération
  • Pourquoi être un outsider peut parfois nous motiver ou nous gêner
  • Quel est l'impact des médias sociaux sur les comparaisons sociales?
  • Humilité et puissance
  • La différence entre sentiment puissant et étant puissant
  • Les façons dont le pouvoir corrompt et comment le vérifier
  • Comment traiter les gens avec respect lorsque vous êtes en position de pouvoir
  • Pourquoi le modèle «plat» de hiérarchie et d'organisation commerciale peut revenir vous mordre
  • Comment les équipes peuvent au mieux naviguer dans les dynamiques de pouvoir et les membres talentueux
  • Pourquoi les 'super équipes' de la NBA n'ont pas tendance à fonctionner aussi bien que prévu
  • Le pouvoir des listes de contrôle sur le lieu de travail
  • Sur les surnoms - quelle est leur puissance et pourquoi vous ne pouvez pas vous en donner
  • Pourquoi vous devriez perfectionner votre capacité à donner des surnoms
  • Ce que votre signature de courriel dit de vous

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Brett McKay: Bienvenue dans une autre édition du podcast «L’art de la virilité». Pour réussir dans la vie, il faut une habileté sociale, et une partie de cette aptitude sociale consiste à équilibrer deux stratégies sociales apparemment opposées: la compétition et la coopération. Comment savez-vous quelle approche adopter dans les centaines de relations sociales différentes dans lesquelles vous naviguez jour après jour?

Par exemple, devriez-vous faire tout votre possible pour promouvoir vos réalisations auprès de votre patron ou consacrer plus de temps à aider vos collègues? Mon invité d’aujourd’hui explore ces questions subtiles et souvent complexes dans son livre, «Ami ou ennemi: quand coopérer, quand rivaliser et comment réussir les deux». Son nom est Adam Galinsky. Il est professeur à la Columbia Business School.

Aujourd'hui dans l'émission, Adam et moi discutons de la raison pour laquelle toutes nos relations, même personnelles, sont à la fois compétitives et coopératives, et comment notre tendance naturelle à nous comparer aux autres nous pousse à coopérer ou à rivaliser. Adam partage ensuite comment la coopération peut conduire à un statut élevé, au succès et au pouvoir; mais comment une fois que nous avons gagné le statut et le pouvoir, notre tendance naturelle est de devenir un gros con géant; ce qui conduit à notre chute. Il fournit ensuite des conseils étayés par des recherches sur la façon d'éviter que cela ne vous arrive.

Adam et moi discutons ensuite des raisons pour lesquelles les surnoms taquins sont une forme de lien social, et pourquoi le fait de mettre tous vos diplômes dans votre signature électronique peut vous donner un peu l'air d'insécurité. C’est une discussion fascinante sur les bizarreries de la dynamique sociale humaine. Une fois le spectacle terminé, consultez les notes du spectacle sur AoM.is/FriendOrFoe.

Adam me rejoint maintenant via clearcast.io. …

Très bien, Adam Galinsky, bienvenue dans la série.

Adam Galinsky: Merci beaucoup. Je suis si heureux d’être ici.

Brett McKay: Vous avez co-écrit un livre intitulé 'Friend and Foe: When to Cooperate, When to Compete, and How to Success at Both.' Il examine le statut social et la dynamique sociale. Je suis curieux, comment êtes-vous entré dans la recherche et l’écriture sur ce sujet de la psychologie?

Adam Galinsky: Je suis… Mon co-auteur, Maurice Schweitzer et moi, sommes tous deux je pense caractérisés par l'amour d'un large éventail de recherches sur un large éventail de sujets. L’une des choses amusantes à propos de 'Friend and Foe' est que je pense que sa plus grande force et peut-être sa plus grande faiblesse est le fait que, à bien des égards, ce sont 11 livres en un; car il y a des chapitres sur le pouvoir, la hiérarchie, les comparaisons sociales, la confiance, les excuses et les négociations. Je pense que c'est vraiment emblématique de qui Maurice et moi sommes en tant que chercheurs… est-ce que nous sommes tellement excités par toute idée intéressante. Nous allons en quelque sorte dans cette direction et l'explorons. Lui et moi sommes devenus collectivement en quelque sorte des experts dans un certain nombre de domaines différents de la psychologie.

Tout au long de ce processus, nous avons vraiment remarqué qu'une grande partie de nos recherches individuelles, ainsi qu'une grande partie de ce que nous faisons dans notre enseignement, parviennent vraiment à cette tension fondamentale, et cela conduit vraiment la nature humaine entre coopérer avec les gens et rivaliser avec eux. pour des ressources rares.

Brett McKay: Parlons de ça. Vous avez commencé… Vous commencez le livre en disant que toutes nos relations, nos relations familiales étroites, nos relations d'affaires étroites, nos amis que nous sommes… que nous aimons, sont à la fois coopératives mais aussi compétitives. Pouvez-vous donner des exemples de relations à la fois coopératives et compétitives?

Adam Galinsky: Ouais, absolument. Nous voyons cela même au niveau de l'entreprise, non? Nous voyons que Microsoft et Apple sont souvent en concurrence pour inciter les gens à utiliser leurs produits; mais ils coopèrent également en tant que membres de l'industrie. Disons, coopérons contre le FBI ou coopérons pour faire adopter certaines lois qui seront en leur faveur. Dans les organisations, nous voyons cela extrêmement tout le temps où nous collaborons et coopérons en tant qu'équipes pour produire des résultats au niveau collectif, mais ensuite nous sommes en concurrence pour les promotions et les salaires.

J'ai en quelque sorte deux très… excellents exemples personnels de cela. Premièrement, je me suis marié récemment au cours des deux dernières années et nous avons eu notre premier enfant; et nous attendons en fait notre deuxième enfant dans la semaine prochaine. Élever un enfant, il n’ya rien de plus coopératif que celui de deux parents. Mais ensuite, vers 3 heures du matin, lorsque le bébé se réveille, alors vous êtes en concurrence féroce avec votre partenaire pour savoir qui va se lever, qui va s'endormir, et vous devenez un peu salé l'un avec l'autre. «Non, tu t'es levé hier soir.» «Non, tu te lèves cette fois.»

Ensuite, l'autre cas où je peux très bien voir cela dans ma propre vie est que j'étais en fait un jumeau surprise. J'ai même vu cette compétition dans l'utérus où mon frère m'a donné un coup de pied dans le cul. Il est sorti de l'utérus presque 55% plus grand que moi. Nous avons concouru et coopéré tout le temps en tant qu'enfants, et nous pouvions vraiment voir ce processus. Peu importe que vous soyez des conjoints, que vous soyez frères et sœurs, où vous êtes collègues, que vous soyez des entreprises; nous sommes toujours en concurrence et collaborons simultanément avec tout le monde.

Brett McKay: Comme vous l'avez dit plus tôt, ce livre est vraiment comme 11 livres différents en un. J'adore ça, parce que j'aime la largeur et aussi la profondeur dans laquelle vous entrez. Parlons de certains de ces sujets dans lesquels vous avez touché ce facteur, de la manière dont nous coopérons et rivalisons. Le premier facteur est que nous faisons toujours des comparaisons sociales. Que cela nous motive à coopérer ou à rivaliser. Comment nos comparaisons sociales avec les autres nous motivent-elles à coopérer avec eux ou à les concurrencer?

Adam Galinsky: Ouais, je pense… Eh bien, il y a deux choses intéressantes, c'est que les comparaisons sociales, c'est une sorte de recherche remontant à un siècle, se sont avérées être un instinct naturel des humains; mais aussi nos membres primates non humains. Nous naturellement… Nous ne comparons jamais nos résultats en termes absolus. Tous nos résultats, tous nos efforts sont toujours faits par rapport à d'autres personnes par rapport à eux.

Maintenant, ce qui me semble le plus intéressant par rapport au thème du livre, c’est bien, à qui nous comparons-nous? Eh bien, nous nous comparons souvent aux personnes avec lesquelles nous sommes les plus connectés et avec lesquels nous sommes les plus proches, et aux personnes avec lesquelles nous coopérons souvent. Nous,… En tant que jumeau, à quelle personne physique je peux me comparer? C'est à mon frère, à mon autre jumeau. C'est juste une partie naturelle et inévitable. Les liens qui nous unissent sont souvent ceux auxquels nous nous comparons le plus.

Maintenant, parfois cette comparaison est vraiment bonne. J'ai… j'ai mentionné cela dans le livre, mais j'ai grandi à Chapel Hill, en Caroline du Nord. La Caroline du Nord et l'Université Duke participent constamment au basketball. Cela les motive vraiment de cette manière formidable. UNC remporte le championnat en 2009, eh bien Duke le remporte en 2010. Duke gagne en 15, UNC fait la finale en 16, puis la remporte en 17. Toujours en revenant à la victoire de Duke en 2015. Ces comparaisons peuvent vraiment nous motiver et nous motiver. nous, mais ils créent aussi des sortes de ressentiments et de frustrations profonds.

Probablement le célèbre exemple de cela, je vais vous donner juste deux exemples vraiment intéressants et fascinants. L'un est avec les singes. Un singe reçoit un morceau de concombre. Ils se sentent vraiment heureux; mais s'ils voient un singe à côté d'eux, obtenez une meilleure nourriture, comme un raisin. Eh bien, ce singe qui a obtenu le morceau de concombre va mal. Ils prennent littéralement ce morceau de concombre et le rejettent à l'expérimentateur, même s'ils l'ont juste mangé quelques minutes plus tôt avec beaucoup de bonheur. C’est un exemple de comparaison.

Une question plus récente dont on a parlé est en 1992, après que Bill Clinton est devenu président, ils ont introduit une nouvelle règle dans la FCC qui était conçue pour réduire le montant, le rapport entre le montant payé par les PDG par rapport au travailleur moyen. Il n'avait cessé d'augmenter au fil des ans. Il a dit: «Nous allons mettre en place une petite règle et cela va la diminuer.» À l'époque, c'était environ 30 multiplicateurs, donc les PDG étaient payés environ 30 fois un travailleur moyen. Ils ont mis dans cette règle destinée à la diminuer, elle l'a fait exploser. En quelques années, les PDG étaient payés 300 fois plus qu'un travailleur moyen.

Eh bien, quelle était cette règle qui a été mise en place? La règle était que toutes les rémunérations des PDG devaient désormais être publiques. Ils pensaient que cela ferait honte aux PDG de réduire leurs dépenses; mais les PDG ne se comparent pas au travailleur moyen. Ils se comparent aux autres PDG. Ils ont commencé à voir les paquets que les PDG obtenaient, puis cela a créé une course aux armements. «Ce PDG reçoit ce paquet? Je veux un package encore meilleur. '' Oh, eh bien, je veux un meilleur package. '' Oh, je veux un meilleur package. 'Tout à coup, ils sont payés 300 fois le travailleur moyen.

Nous pouvons voir ces processus de comparaison. Ils nous conduisent, ils nous motivent, mais ils peuvent créer une concurrence incontrôlée et même du ressentiment.

Brett McKay: Voyons comment tirer parti des avantages de la comparaison sociale, tout en atténuant les inconvénients. Voici un exemple, j'ai été dans des situations où je me compare à quelqu'un et je suis comme l'opprimé. Cela me motive. Mais il y a d'autres moments où je me compare à quelqu'un et je suis l'opprimé, mais cela m'affaiblit.

Je suis juste comme, 'Oh, je ne serai jamais aussi bon.' Que se passe-t-il ici? Pourquoi est-ce que parfois le fait d'être l'opprimé peut vous motiver, et d'autres fois, cela peut simplement être comme… juste vous déprimer et non… juste vous faire ne pas vouloir essayer?

Adam Galinsky: Ouais. Je pense qu'il y a quelques choses qui sont vraiment importantes ici. Le premier est… vous devez voir la comparaison, en particulier celle de quelqu'un au-dessus de vous, comme étant finalement réalisable; que vous pouvez atteindre ce niveau de performance. Ce qui se passe, c'est que nous avons ceci… ce que nous appelons en quelque sorte cette sorte de latitude d'acceptation. Nos comparaisons s'inscrivent dans ce cadre, ce qui signifie que nous pensons pouvoir atteindre ce point; contre notre latitude de rejet. Ils sont si loin de nous que nous ne pouvons même pas imaginer leur concurrence, et cela nous affaiblit.

Je vais vous donner un exemple de ma propre vie où l’une des façons dont nous pouvons résoudre ce processus est ce que j’appelle l’élargissement de la tarte au statut, ou nous pouvons aussi appeler cela la différenciation. Quand j'étais un garçon de 12 ans, j'ai couru une course de 10 kilomètres, soit 6,2 milles, en 46 minutes; qui est un très bon moment. Mon frère jumeau a couru la même course en 44 minutes. Peu importe à quelle vitesse je courais et à quel point j'étais bon, mon frère faisait toujours mieux que moi.

Qu'est-ce que j'ai fait? Eh bien, j'ai fait ce que vous venez de dire, c'est que j'ai abandonné, mais je suis passé à un autre sport. Je suis devenu lutteur. Puis finalement, je suis devenu assez bon et j'ai fait toute la conférence, j'étais capitaine de l'équipe de lutte. C’est un exemple où l’une des choses que nous pouvons faire en tant qu’organisations est en quelque sorte de résoudre ce problème de comparaison en récompensant les gens pour leurs attributs uniques qui les distinguent des autres au sein de l’organisation. C’est l’une des choses que j’apprends aux dirigeants à dire: «Trouvez cette chose unique chez vos employés, identifiez-la et valorisez-la.» De cette façon, ils ne se compareront pas de cette manière de ressentiment. Ils pourront tous obtenir leur propre niveau de statut unique; et donc les motiver davantage.

Brett McKay: Comment pensez-vous que les médias sociaux affectent les comparaisons sociales? Cela rend-il plus périlleux que vous deviez en être un peu plus conscient? Que pensez-vous qu'il se passe là-bas?

Adam Galinsky: Ouais. Je pense que nous voyons beaucoup de cela avec cette idée que… vous ne voulez pas simplement encombrer vos médias sociaux avec toutes vos réalisations. Les gens veulent être en mesure de se connecter aux autres et ne pas avoir l'impression de ressentir ce sentiment d'envie et de jalousie. Je pense qu'il y a des moments où nous pouvons trouver des moyens de montrer certaines de nos faiblesses, certaines de notre humilité, certaines de nos journées qui ne se passent pas bien. Cela nous rend en fait plus connectés et plus personnalisables.

Depuis que j'ai écrit le livre, je… Une des choses que je fais à la Columbia Business School, c'est d'interroger des dirigeants tout le temps, et dans le cadre d'un cours sur le leadership, j'enseigne. J'ai pu interviewer une femme nommée Linda Rottenberg, PDG d'Endeavour, une entreprise qui aide les entrepreneurs du monde entier. Elle a été considérée comme l’un des 100 meilleurs leaders en Amérique, l’un des grands innovateurs du 21e siècle. Elle a expliqué qu'elle n'était devenue une grande leader que lorsqu'elle a cessé d'être super et a commencé à être un peu plus humaine. Elle en a parlé en exposant certaines de ses vulnérabilités, certaines de ses angoisses, certaines de ses préoccupations aux employés, ils ont en fait commencé à mieux se connecter avec elle.

Quand elle venait de tomber sur une super personne avec ça… une personne avec des réalisations et des talents incroyables, les gens ne pouvaient pas vraiment se connecter avec elle. Je pense la même chose avec les médias sociaux. Trouver des moyens de communiquer avec les gens est extrêmement précieux, et l'une des façons dont nous pouvons le faire n'est pas simplement de créer cette super comparaison extérieure; mais en étant un peu humble et en exposant certaines de nos faiblesses et certaines de nos peurs.

Brett McKay: Mais vous ne pouvez pas faire l’humble vantardise, parce que cela frotte les gens dans le mauvais sens.

Adam Galinsky: Ouais, une humble vantardise est à peu près la pire chose que vous puissiez faire. Les gens sont très conscients de ce qu'est une humble vantardise. C'est un terme qui est entré dans la littérature. Les gens ont écrit des livres à ce sujet. Les scientifiques font actuellement des recherches à ce sujet. L'humble vantardise n'est pas la voie à suivre. La vraie humilité est la voie à suivre.

Brett McKay: Oui, cet exemple du PDG, ça m'a rappelé une histoire de George Washington. Je pense que c'était après Valley Forge. C'était essentiellement ses soldats prêts à se mutiner. Ils ne voulaient plus se battre. Il avait rassemblé les troupes et il avait cette… lettre qu'il voulait lire. Ce qu'il a fait, il a mis ses lunettes; parce que je pense que George Washington a été très méticuleux dans sa présentation. Il voulait être considéré comme à peu près parfait.

Il a mis les lunettes et il a dit: «Je suis désolé, monsieur, mais je… ma vue est devenue mauvaise à cause des combats dans mon pays.» Soi-disant, à ce moment-là, les gens aiment juste «Oh». Ils ont vu sa vulnérabilité et ils voulaient se battre pour lui.

Adam Galinsky: Oui, et je pense que c’est l’une des choses surprenantes que je pense du président Trump en ce moment, c’est qu’il ne reconnaît pas que le fait de reconnaître certaines faiblesses peut en fait faire en sorte que les gens se sentent plus connectés à vous plutôt que moins connectés à vous. L’une des choses que mes recherches montrent et celles d’autres personnes montrent que j’ai cette grande phase que j’utilise dans ma classe; c'est-à-dire: «Vous voulez être surhumain, pas super humain.»

Ce que je veux dire par là, c'est que vous voulez exposer votre vulnérabilité après avoir démontré votre compétence et que les gens vous respectent. Mais si vous exposez votre vulnérabilité au début, cela sape en quelque sorte vos qualités les plus importantes par la suite. Il y a ça… presque comme: «La personne que je pensais être super, mais maintenant je vois qu’elle est un peu humaine. Cela me permet de vraiment me connecter avec eux. »

Brett McKay: Parlons de l’interaction entre le statut et le pouvoir. Vous commencez cette section du livre en parlant de la différence entre être puissant et se sentir puissant. Comment pouvez-vous vous sentir puissant mais pas puissant?

Adam Galinsky: Droite. Je pense généralement que lorsque nous avons du pouvoir, et que nous pouvons avoir du pouvoir de nombreuses manières différentes. Nous pouvons avoir du pouvoir en étant un patron. Nous pouvons avoir du pouvoir par le fait que beaucoup de gens nous respectent. Nous pouvons avoir le pouvoir par certains de nos groupes sociaux. Nous pouvons avoir du pouvoir si nous venons comme un Goldman Sachs ou un McKinsey, car ils ont un statut si élevé dans la société. En règle générale, nos sentiments de pouvoir correspondent à nos niveaux réels de pouvoir que nous avons dans un contexte, au sein d'une organisation, au sein de la société.

Mais ce n’est pas toujours le cas. Parfois, nous pouvons réellement avoir du pouvoir mais ne pas reconnaître le pouvoir que nous avons, et ne pas utiliser ou exploiter le pouvoir que nous avons pour nous sentir plus faibles que nous ne le sommes réellement; et donc ne pas obtenir certains des résultats que nous souhaitons. Par exemple, nous pourrions avoir en fait une alternative très forte dans une négociation, qui nous donne des pouvoirs parce que cela nous donne la capacité de nous retirer. Si nous ne nous sentons pas puissants, nous n’allons pas tirer parti de cette alternative et nous allons faire des premières offres modestes ou faibles lors de ces premières négociations, par exemple. Ou, nous ne reconnaissons pas que nous avons le pouvoir que nous avons au travail, et nous abandonnons ce pouvoir à d'autres personnes en les laissant prendre le contrôle des situations.

L'une des choses que j'ai montrées dans mes recherches et certaines des choses que je fais dans certains de mes enseignements et conseils est d'amener les gens à reconnaître le pouvoir qu'ils ont, et donc de tirer parti de cela et d'être en mesure d'utiliser ce pouvoir. qu'ils ont… et de reconnaître et de ressentir le pouvoir qu'ils ont vraiment.

Brett McKay: Je t'ai eu. Vous parlez aussi du pouvoir, il y a cette célèbre citation de Lord Acton, non?

«Le pouvoir corrompt.»

Adam Galinsky: Ouaip.

Brett McKay: «Le pouvoir absolu corrompt absolument.» Ce qui se passe? À quel genre de mauvais comportement prenons-nous part une fois que nous commençons à nous sentir puissants? Que montre la recherche?

Adam Galinsky: Ouais. Je pense que lorsque vous y pensez, le pouvoir vous donne un niveau incroyable de contrôle sur vos propres résultats et aussi sur les résultats des autres. En fait, c’est le genre de définition du pouvoir que vous contrôlez vos propres résultats et les résultats d’autres personnes. Cela signifie que nous ne ressentons pas les mêmes contraintes morales que nous ressentirions normalement. Fondamentalement, ce que fait le pouvoir, il fait en quelque sorte fondre ces contraintes. Nous nous sentons relativement libres et sans entraves dans notre comportement.

Maintenant, parfois, c’est bien. Parfois, lorsque nous nous sentons puissants, nous agissons dans une situation d’urgence où d’autres personnes se sentiraient gênées par la peur d’être blessées ou embarrassées si ce n’était pas vraiment une urgence. Souvent, cela conduit à de très mauvais comportements. Cela conduit à la triche. Je pense que nous en voyons beaucoup là où les banques se sont senties très puissantes au milieu des années 2000, et cela a conduit à des comportements très contraires à l'éthique, à des comportements à risque qui ont conduit à l'effondrement financier. Mais nous voyons cela dans certains de ces exemples incroyables et horribles qui ont fusionné récemment, que ce soit Bill Cosby ou Harvey Weinstein, en termes de certains des comportements sexuels dans lesquels les gens se livrent.

Une chose que je trouve vraiment importante est que vous avez mentionné l'idée du pouvoir absolu. Pensez au pouvoir qu'Harvey Weinstein avait pour faire ou défaire la carrière de tant de gens en allumant leurs films au vert, en les mettant dans des films. Il a juste utilisé ce pouvoir encore et encore et encore, en plaçant les femmes dans ces positions incroyablement délicates. Je pense que d'une certaine manière, cela nous permet d'agir simplement sur ce que sont nos impulsions ou nos appétits à ce moment-là parce que ces contraintes se dissipent. Nous pouvons voir un certain nombre de manières différentes, que ce soit au sein de l'entreprise ou dans différents types de relations interpersonnelles; ce pouvoir absolu corrompant absolument.

Brett McKay: Comment pouvez-vous vérifier cela parce que vous êtes… Je veux dire que c'est une chose intéressante. C'est… le comportement que vous adoptez lorsque vous vous sentez puissant peut vous aider à atteindre le sommet, mais si vous continuez ce comportement, cela peut conduire à votre chute.

Adam Galinsky: Ouais.

Brett McKay: Que faites-vous pour mettre un contrôle là-dessus?

Adam Galinsky: Ouais. Je pense que c’est une très bonne question. Une des choses que mes recherches ont montré, c'est quelque chose que vous venez de mentionner, qui est vraiment important. Pour obtenir le pouvoir, je dois être un très bon preneur de perspective. J'ai besoin de comprendre ce que veulent les autres autour de moi, de leur donner ce dont ils ont besoin, et ils vont alors m'aimer et m'aider à monter dans la hiérarchie.

Une des choses que mes recherches ont montré, c'est que nous arrivons au pouvoir, nous perdons un peu de cette capacité à comprendre les autres, à entrer en contact avec d'autres personnes, à ressentir de la compassion envers les autres. En fait, de nombreuses recherches montrent que lorsque nous arrêtons de prendre les autres en perspective, c’est à ce moment que les gens commencent à nous en vouloir lorsque nous sommes au pouvoir; et les gens forment des alliances contre nous et renoncent à notre rôle. Nous voyons cela même dans le règne animal, où les gens ne s'occupent pas des besoins des autres.

Ce que je viens de vous dire nous donne également les graines pour résoudre cette énigme, car ce que j’ai montré dans mes recherches, c’est que si nous obtenons les puissants qui ressentent… cette idée d’action de l’agence. J'appelle cela un accélérateur psychologique. De la même manière qu'une voiture a besoin de la pédale d'accélérateur pour accélérer, la puissance est notre accélérateur psychologique. Si nous poussons plus loin l’analogie avec la voiture, si vous n’avez pas de volant, vous vous écrasez.

Nous pouvons prendre le pouvoir et le confiner à une prise de vue, à cette idée de comprendre les autres, de prêter une certaine attention à ce qu'ils veulent et à leurs besoins. Ensuite, nous obtenons le meilleur des deux mondes. Nous obtenons cette voiture de course bien réglée où nous volons sur l’autoroute, mais avec contrôle grâce à notre superbe volant.

L’une des choses que mes recherches ont montré est que l’un des moyens par lesquels nous pouvons amener les puissants à prendre réellement le point de vue des autres est de les responsabiliser, de les obliger à répondre aux autres et pas seulement à eux-mêmes. Maintenant, parfois dans les organisations, nous essayons de le faire avec les conseils d'administration. C’est ce pour quoi les conseils d’administration sont conçus. Mais, nous pouvons aussi amener les gens à se sentir psychologiquement connectés, avec, par exemple, un sentiment de responsabilité envers les travailleurs qui peut activer leur prise de vue.

Brett McKay: Je t'ai eu. Revenons également à la question du statut, car vous savez que le statut est intimement lié au pouvoir. Si vous êtes dans une position de pouvoir élevé, de statut élevé, par exemple, ne faites pas un étalage parce que finalement, les gens vont vous en vouloir. Ils vont vous abattre. Comme vous l'avez dit, comme les singes font cela. Je pense que c’est la chose la plus fascinante. Les singes ont des élections pour déterminer qui sera l’alpha. Si un alpha abuse vraiment de son pouvoir, alors les autres se réunissent et ils se contentent de battre le singe alpha et de le faire fuir. Vous voyez que cela se produit également avec les humains.

Adam Galinsky: Ouais, et tu vois ça tout le temps. Nous voyons cela, par exemple, même dans le milieu universitaire où parfois les professeurs votent de défiance envers leur doyen ou le président de l'université, n'est-ce pas? Nous devons traiter les gens avec respect. C’est drôle et ironique que lorsque nous obtenons le pouvoir, nous ne prenons pas le point de vue des autres, nous ne leur faisons pas ressentir le respect dont ils ont besoin. Mais comme je l'ai mentionné plus tôt avec les comparaisons sociales, si nous sommes vraiment doués pour prêter attention aux autres et reconnaître leurs forces, et les récompenser ne serait-ce qu'en les validant avec des mots gentils, ils se sentent respectés et nous donnent en fait plus de pouvoir. Ils nous permettent de maintenir notre pouvoir.

L’une des choses que j’essaie d’amener les dirigeants à faire est de reconnaître que leur comportement a un impact sur les autres, mais aussi simplement de reconnaître que cela avait probablement cette capacité et c’est ainsi qu’ils sont devenus puissants. Je veux vous donner un excellent exemple de cela, de la façon dont parfois vous ne reconnaissez pas le pouvoir de notre comportement lorsque nous avons du pouvoir, ou son effet.

Une des choses que lorsque vous demandez à n'importe qui dans le monde, vous dites: «Imaginez que vous recevez un très court e-mail d'une phrase de votre patron qui dit simplement: 'Je dois vous parler.'» Je demande aux gens: «Comment vous sentiriez-vous?

Ils disent: «Je paniquerais. Je me sentirais anxieux. Je me sentirais inquiet. Oh mon dieu, que se passe-t-il? »

Souvent, lorsque nous avons plus de pouvoir, nous savons dans notre esprit que ce n’est pas grave. «Oh, je veux juste partager une idée avec toi», non? Mais nous oublions le pouvoir que nous avons sur les autres et l’impact de cette déclaration, l’ambiguïté qu’elle aura sur les autres.

Je travaillais avec une institution financière. Le président de cette société faisait cela tout le temps. Les employés m'en sont plaints. 'Oh mon Dieu, cela arrive tout le temps.'

J'ai parlé au président et j'ai dit: «Pourquoi ne partagez-vous pas simplement ce que c'est?»

Il dit: «Je n’ai pas le temps de faire ça.»

'OK, que pouvons-nous faire pour que vous puissiez apaiser les angoisses de ces personnes lorsque vous voulez simplement les amener à se hâter de venir vous voir?'

Ils ont finalement négocié un accord. L’accord était le suivant: «Si ce n’est pas un gros problème et que nous ne devrions pas nous inquiéter, ajoutez simplement un visage souriant à la fin; comme ça vous prend deux secondes. »Il a accepté de le faire. «Si ce n’est pas grave, j’ajoute un visage souriant. Soulage tout le monde. Maintenant, si c’est un gros problème, je n’ajoute pas de visage souriant et les gens savent que c’est un gros problème, mais c’est bien aussi. »Mais c’est simplement ne pas reconnaître l’impact que nous avons sur les autres.

Je pense que c’est un bon exemple. Se souvenir de l'émoticône appropriée à envoyer à quelqu'un lorsque nous avons le pouvoir d'atténuer les inquiétudes qu'il pourrait avoir.

Brett McKay: Ouais, c'est un excellent exemple, parce que cela m'est arrivé de nombreuses fois, où ils disent: `` Hé, parlons. '' Je suis comme, `` Ugh. '' Je pense que certaines personnes pourraient le faire intentionnellement, parce qu'ils savent. Ils comprennent qu’il y a un pouvoir… Le pouvoir est en leur faveur, parce que vous savez de quoi vous allez parler, mais l’autre personne n’a aucune idée. Vous pouvez simplement les rouler à la vapeur sans être au courant de ce qui va se passer.

Adam Galinsky: Ouais, mais je pense que tu sais… comment maintiens-tu ton pouvoir sur le long terme? Nous pouvons utiliser ce que l’on appelle la domination ou la domination, ou ces stratégies d’intimidation des gens, ou de leur faire se sentir incertains de leur position. C’est un peu ce que Donald Trump essaie de faire. Remarquez tout le ressentiment qui s'accumule avec le temps.

Ce que mes recherches montrent et je pense que les recherches d’autres personnes montrent aussi que c’est simplement une fausse vision du pouvoir. C’est une vision erronée du pouvoir. C’est cette idée: «Oh, c’est ce qui se passe dans le règne animal», mais c’est… Comme vous l’avez mentionné il y a deux minutes, ce n’est pas ce qui se passe dans le règne animal. C’est en fait lorsque nous traitons les gens avec respect, c’est là que nous conservons notre pouvoir le plus longtemps.

Des gens qui croient que le moyen de garder mon pouvoir et de le maintenir est de garder les autres au dépourvu, de les couper dans les réunions et de leur montrer qui est le patron. C’est une recette pour un désastre à long terme. Cela peut fonctionner à court terme, mais cela ne fonctionnera pas à long terme.

Brett McKay: Cela rejoint notre prochain sujet. Sachant que si vous traitez les gens avec respect et sur un pied d’égalité, ou un peu sur un pied d’égalité, vous… C’est mieux à long terme. Vous entendez tout ce discours entre les entreprises et les organisations, comme d'accord, nous devons nous débarrasser des hiérarchies strictes de haut en bas. Nous devons aplatir notre organisation. Soyez hyper-transparent, et l’opinion de chacun est toujours aussi valable.

Vous êtes… Vous montrez dans le livre que… cela ne mènera pas nécessairement au succès. Cela pourrait en fait conduire au chaos total. Pouvez-vous expliquer cette dynamique là où oui, vous devez traiter les gens avec respect, mais vous avez besoin… voici un endroit pour les hiérarchies haut / bas.

Adam Galinsky: Oui, et je pense que… en regardant à travers le monde, cette hiérarchie existe, tout d'abord, dans toutes les espèces du monde. Il existe également dans toutes les cultures du monde. Il existe dans toutes les organisations du monde. En essayant de comprendre cela, pourquoi la hiérarchie est-elle la forme la plus importante d'organisation sociale qui existe? C’est parce qu’elle résout de nombreux problèmes auxquels les groupes sont confrontés.

Par exemple, les groupes sont confrontés au problème de savoir comment coordonner les comportements? Une hiérarchie vous donne en fait un mécanisme de coordination. Comment motiver les gens à adopter un comportement? Eh bien, si les gens qui travaillent dur montent dans la hiérarchie, cela les incite à investir dans le groupe et à travailler dur pour le groupe. Comment gérons-nous les conflits? Eh bien, nous devons avoir des modèles de différence pour résoudre les conflits. S'il y a quatre cookies et trois personnes, qui obtient… et un cookie est indivisible? Eh bien, s'il y a un patron dans la salle, les gens s'en remettent en quelque sorte au patron.

Les hiérarchies résout tous ces problèmes pour les groupes. C’est pourquoi je pense que vous pouvez voir quelles organisations ont la plus haute hiérarchie? Eh bien, les militaires. De quoi les militaires ont-ils besoin? Ils ont besoin de beaucoup de coordination. La hiérarchie résout vraiment leur aspect de coordination. Ils ont besoin… Pour avoir cette coordination, ils ont besoin de faibles conflits et de modèles de différence et de coopération. Ils l'obtiennent par la hiérarchie.

Ce qui est intéressant, c’est que tant d’organisations ont tenté d’éliminer la hiérarchie pour aboutir à des résultats désastreux. Premier exemple, Google. Google est venu, leurs ingénieurs, 'Nous détestons nos patrons. Nous détestons les managers. Débarrassons-nous des managers. »Vous avez dit le mot chaos, c’est ce qui s’est passé. Zappos, Tony Hsieh entre et dit: «Nous ne sommes plus une hiérarchie. Je vais changer le monde, «holacratie». Nous n’aurons pas de titres, pas de hiérarchie. »Et que s’est-il passé? Eh bien, généralement, 2% de l'organisation démissionne au cours d'une année donnée. Au cours de la première année, près de 30% de l'organisation a démissionné. Pourquoi? Parce qu'ils l'ont décrit comme le chaos, comme une mauvaise communication, ne sachant pas qui était censé faire. La hiérarchie résout en fait beaucoup de ces problèmes.

Maintenant, nous pouvons voir à nouveau quand la hiérarchie compte et quand elle est vraiment importante, et quand elle ne le fait pas, en comprenant à nouveau ce qu'elle résout; ce qui est vraiment une bonne hiérarchie lorsque nous devons coordonner notre comportement avec d'autres personnes.

L’un de mes domaines de recherche préférés que j’ai fait est un concept que j’appelle «trop de talent». Lorsque nous avons trop de talent dans une équipe, c’est mauvais. Lorsque nous avons beaucoup de talent dans une équipe, c’est vraiment mauvais lorsque l’équipe doit coordonner son comportement. La recherche a montré que dans le basket-ball, si nous avons trop de personnes talentueuses dans une équipe, la hiérarchie s'effondre. Ils commencent à se disputer pour savoir qui est l'alpha de l'équipe. Leur pourcentage de victoire réel diminue. Mais au baseball, où nous n’avons pas vraiment à coordonner notre comportement, où chaque lanceur sort individuellement, où chaque frappeur bat dans un ordre déterminé. Plus de talent, c'est toujours mieux.

C’est vraiment intéressant, lorsque nous examinons cette idée, c’est que la hiérarchie aide vraiment lorsque vous avez besoin de vous coordonner. Le basketball a plus de coordination que le baseball, par conséquent, nous pouvons avoir trop de talent en basketball; mais nous ne pouvons jamais avoir assez de talent dans le baseball.

Brett McKay: Maintenant, l'exemple du basket-ball est excellent. C’est pertinent pour moi, car je suis… je vis en Oklahoma. Je suis un grand fan de Thunder. Le Thunder vient d'avoir George et Carmelo Anthony a ajouté Westbrook.

Adam Galinsky: Ouaip.

Brett McKay: Vous avez ces trois joueurs dominants vraiment puissants. Tout le monde se dit: 'Ce sera l’année où vous irez à la'… ils vont gagner le championnat. Mais comme vous l’avez dit, ce n’est peut-être pas le cas car il y a… ils vont se battre pour savoir qui est le meilleur.

Adam Galinsky: Ouais, et je pense que nous l'avons vu avec le Miami Heat il y a quelques années quand il s'agissait de Dwayne Wade et LeBron James; qui sont tous les deux des amis A), mais qui veulent toujours être le chien alpha. Ils ont vraiment ... Ils ont remporté le titre en fait seulement quand ironiquement, Dwayne Wade s'est blessé au genou.

Bill Simmons avait cette excellente citation où il était comme, 'Dwayne Wade est devenu 60% de Dwayne Wade.' Résolvez le problème des banjos en duel, puis ils ont remporté deux championnats d'affilée.

Nous avons vu cela un peu là où Oklahoma City a failli gagner l'autre soir où Westbrook s'est reporté à Carmelo Anthony, ce qui est un peu inouï l'année dernière, n'est-ce pas? Tout le monde se serait attendu à ce que Westbrook prenne le dernier coup; mais parce que tout le monde savait que Westbrook allait prendre le dernier coup, ils ont été horribles dans leurs derniers coups l'année dernière. Vous pouvez voir comment si vous pouvez gagner quand vous avez beaucoup de talent et que vous apprenez à différer avec ce talent. Nous avons vu la nuit dernière où Durant est passé à Curry à un moment critique où Durant était couvert, où il n'aurait peut-être pas fait cela s'ils n'avaient pas résolu une partie de ce problème de duel des banjos.

Brett McKay: Revenons à ceci. Comment… Quand devez-vous mettre en œuvre une hiérarchie et quand devez-vous mettre en œuvre une structure organisationnelle plus plate?

Adam Galinsky: Ce que je dirais probablement est d'abord oui et oui. Nous voulons à la fois plus de hiérarchie et de planéité. Qu'est-ce que je veux dire par là? Eh bien, nous avons besoin de hiérarchie dans le sens où nous devons savoir qui est la décision qui compte en dernier ressort. Nous devons savoir qui doit s'adresser à qui dans une organisation. Il y a une raison pour laquelle les gens veulent une uniformité dans les hiérarchies, c'est parce que nous reconnaissons que les gens ont de bonnes idées n'importe où dans une organisation. Nous voulons nous assurer que les points de vue des gens à faible pouvoir ne sont pas réduits au silence.

Pour vous en donner un exemple, j'ai analysé 100 ans de données sur l'Himalaya; chaque expédition qui a remonté l'Himalaya pendant plus de 100 ans. Ce que nous avons constaté, c'est que lorsqu'une expédition venait d'un pays très hiérarchisé, comme le Japon par exemple, elle était plus susceptible de faire un sommet. Saisir les avantages de la coordination de la hiérarchie; mais ils étaient aussi plus susceptibles de faire mourir des gens sur la montagne, capturant… Ils n’utilisaient peut-être pas les points de vue de tout le monde.

Je pense que ce que nous devons faire, c'est que nous devons en fait essayer de créer des organisations qui ont une hiérarchie, tout en créant la possibilité pour tout le monde de contribuer et pour que les voix de faible puissance soient entendues.

Désormais, il existe différentes manières de procéder. Par exemple, un moyen très simple que la recherche a montré pour que les meilleures décisions soient prises tout en conservant la hiérarchie est de laisser les gens de faible puissance parler avant le leader. Une fois que le leader parle, tout le monde leur donne simplement ce qu'ils pensent que le leader veut entendre. Le chef doit encore prendre la décision, mais il veut faire entendre l’avis de tout le monde. C’est juste une sorte d’exemple simple.

Un autre exemple est que nous pouvons créer le bon type de règles dans les organisations. Par exemple, lors de la génération d'idées, nous devons créer des règles qui permettent à chacun de s'exprimer. Certains d'entre eux ne sont pas une critique des idées pendant la phase de génération, ou pas d'interruption lorsque les gens parlent pendant la phase de génération d'idées. Mais nous devons également mettre en œuvre ces idées à terme; alors nous mettons un peu plus de hiérarchie et un peu plus de structure lorsque nous arrivons à la mise en œuvre de l'idée.

Ce que je veux que les gens fassent, ce n’est pas de dire: «Avoir une hiérarchie, pas une hiérarchie», c’est savoir quand avoir une hiérarchie, quand il faut plus de coordination; mais toujours pour permettre aux voix de faible puissance d'être entendues même dans cette hiérarchie. Je veux juste vous donner juste un autre excellent exemple que nous avons mentionné dans le livre, à savoir que… L’hôpital John Hopkins a découvert que chaque fois que nous opérons, il y a un risque. C’est le risque d’infection.

Ils ont résolu ce risque grâce à une liste de contrôle de stérilisation en cinq étapes. Le problème était que A) les médecins ne suivaient pas toujours une liste de contrôle et deuxièmement, les infirmières ne se sentaient pas à l'aise de parler. Comment résolvent-ils ce problème? Ils ont en fait mis les infirmières en charge de la liste de contrôle. Désormais, les médecins n'ont aucun problème à dire aux infirmières s'ils ont manqué une étape, et les infirmières se sentaient également plus en contrôle de la situation. Nous pouvons commencer à voir, comprendre comment nous pouvons avoir une hiérarchie avec des voix de faible puissance toujours entendues.

Brett McKay: C'est génial. Ouais, il y a un livre, «Le manifeste de la liste de contrôle», qui entre dans…

Adam Galinsky: J'adore ce livre. C’est de là que j’ai tiré cet exemple.

Brett McKay: Yeah Yeah.

Adam Galinsky: «Liste de contrôle Manifeste», n'importe qui là-bas, c'est un livre fantastique.

Brett McKay: L’idée d’une liste de contrôle peut également être utile. Vous donnez autorité à cette liste de contrôle plutôt qu'à vous-même ou à d'autres personnes.

Adam Galinsky: Ouais, et je pense que c’est… Ce que vous évoquez avec la liste de contrôle comme étant vraiment utile pour revenir à l’utilité de la hiérarchie, c’est… nous avons besoin de structure dans nos vies. Nous avons besoin de structure, car nous en avons besoin pour nous sentir en contrôle. Encore une fois, structurez… une liste de contrôle aide à la coordination. Nous essayons de résoudre ce problème, mais nous avons également besoin de flexibilité. Nous ne voulons pas appliquer rigoureusement des listes de contrôle au moment où nous avons besoin d’une certaine flexibilité pour nous en éloigner. Une partie de ce que j'essaie d'aider les gens à faire dans ce livre est de trouver le juste équilibre entre structure et flexibilité, et juste…

Je vais vous dire très rapidement. De nouvelles recherches viennent d'être publiées. Ce n’est pas dans le livre, mais j’adore vraiment ça,… est-ce que nous avons en fait embauché des travailleurs pour travailler pour nous. En fait, nous avons créé des situations où nous n’avions pas de contrats, des contrats vraiment rigides ou des contrats qui n’étaient pas trop spécifiques, des contrats plus généraux. En fait, nous avons obtenu les meilleurs résultats et les meilleures performances lorsque les gens ont obtenu des contrats qui n’étaient pas trop rigides. La structure du contrat était vraiment bonne, mais sa flexibilité permettait aux gens d'avoir encore de la place pour bouger et de rester motivés, tout en ayant le sentiment d'avoir un certain contrôle sur le processus.

Nous essayons de trouver le bon mélange, l'holacratie ne fonctionne pas. Il n’ya pas assez de structure. Les contrats trop rigides ne fonctionnent pas non plus parce qu’il y a trop de structure. C'est vraiment un peu comme si nous essayions de trouver le monde de Goldie Locks, cet équilibre approprié entre juste la bonne quantité de hiérarchie et de structure, et juste la bonne quantité de flexibilité et les voix de faible puissance entendues.

Brett McKay: L'une des sections amusantes que j'ai appréciées était celle des surnoms. Cela m'a rappelé un épisode de Seinfeld où George Costanza, il était dans ce bureau. Tous ces employés avaient des surnoms à l'exception de lui; ou il n'aimait pas le surnom qu'il avait. Il a essayé de se donner un surnom et ça n'a pas volé. Cela le frustrait. Que se passe-t-il ici? Pourquoi est-ce que vous ne pouvez pas vous donner un surnom et que vous devez compter sur d’autres personnes pour vous donner un surnom?

Adam Galinsky: Ouais, je veux dire, je pense qu'une partie de ce que sont les surnoms, est un mécanisme de lien social. C’est en quelque sorte les germes de la coopération. Nous nous connectons avec les gens en émergeant de nous un nom que nous donnons aux autres.

Une des choses que je mentionne dans le livre est que ce qui se passe dans un certain nombre de domaines différents de l'armée, c'est que, lors de la formation de base, la troupe donne à chaque membre un surnom ou un marqueur unique. Cela devient en fait leur signature. On peut même voir ça dans Top Gun, non? Avec l'oie et… quel était le…

Brett McKay: Maverick, homme de glace, merlin, ouais.

Adam Galinsky: Ouais, Maverick, homme de glace, oie, non? Nous voyons tous ces noms se mettre en place. Cela fait partie de la manière dont nous initions les gens à des groupes. Cela se produit également dans les fraternités et les sororités. C’est une partie de la façon dont nous disons: «Écoutez, nous sommes connectés et liés avec vous par le nom que nous vous donnons.»

Maintenant,… nous voulons avoir un certain contrôle sur les surnoms que les gens nous donnent; mais cela parle en quelque sorte de l’idée que nous ne pouvons pas nous donner notre propre surnom.

Une autre chose qui est intéressante, c'est que lorsque nous sommes vraiment doués pour donner des surnoms aux gens, c'est ainsi que nous nous connectons également avec les gens. J'aime cette partie du livre où nous parlons de George W. Bush avait un sens avec le langage. Nous pensons à toutes les façons dont George W. Bush a gâché la langue anglaise, non? Même en le disant aux enfants, je pense qu'il a dit quelque chose, mais il faut… être bon en lecture, ou foiré même la façon dont on parle de lecture en anglais.

Il était un tel maître pour trouver le bon surnom pour les gens qui leur donnaient le sentiment de se sentir uniques, mais aussi valorisés par leur statut.

Un des grands exemples est qu'il a appelé les sénateurs californiens, Dianne Feinstein et Barbara Bockers, «Ali et Fraizer», comme une sorte de dire: «Vous êtes des poids lourds. Vous êtes comme Muhammad Ali et Joe Fraizer. Vous êtes les poids lourds avec lesquels je dois faire face. »Lorsque nous sommes doués pour donner des surnoms aux gens, c’est une autre façon d’acquérir notre propre sentiment de statut et de nous connecter avec d’autres.

Brett McKay: Je pense que cela soulève également un point intéressant. Je pense… Quelque chose que j'ai remarqué de différent entre les hommes et les femmes, en termes de statut et de type de statut, de dynamique sociale, c'est que les hommes utilisent souvent les nervures et les taquineries pour aimer nourrir. Je pense que parfois les femmes le voient et elles se disent: «Que se passe-t-il là-bas? Ça… Tu ne devrais pas faire ça. »C'est bizarre parce que ça te va, parce qu'il y a une ligne que tu ne franchis pas. Que c’est en fait… Ça fait du bien de dire: «Ce type me cogne parce que cela signifie que je fais partie du groupe.»

Adam Galinsky: Je pense, je veux dire mais ça aussi… On voit même ça en fait entre les sexes en termes de flirt. Beaucoup de flirt est en fait des nervures très douces de notre conjoint, notre partenaire, un éventuel partenaire romantique est… Encore une fois, il s'agit de cette idée du thème du livre. Nous faisons cela à la fin de chaque chapitre, se termine par trouver le bon équilibre. C’est parce qu’il s’agit vraiment de trouver cet équilibre. Si nous pouvons trouver la bonne façon de taquiner quelqu'un, nous pouvons le faire se sentir vraiment connecté.

J'ai un bon exemple de cela de ma femme et je me suis rencontré un peu plus tard dans la vie, comme je l'ai mentionné. Nous voulions avoir des enfants. Nous nous sommes fiancés, puis nous nous sommes mariés six semaines plus tard lors d'un mariage fou dans un autre État avec plus de 100 personnes que nous avons réunies. Quoi qu'il en soit, ma femme avait toutes ces bonnes idées. Elle s'est réveillée au milieu de la nuit un jour et elle avait toutes ces idées pour ce mariage qui étaient complètement A) monstrueusement chères et B) peu pratiques. Je ne voulais pas simplement condamner ces idées, mais je l'ai taquinée.

J'ai dit: «Ce sont de très bonnes idées, et vous savez, nous devrions demander à Barack Obama de faire la cérémonie, peut-être que Paul McCartney vienne chanter, et peut-être que Sarah Silverman vienne faire une comédie pour nous. Elle a fini par rire et… parce que mes taquineries lui ont fait reconnaître à quel point les idées étaient irréalistes.

Trouver le moyen de taquiner les gens peut être vraiment bien. En fait, ma femme et moi avons en fait des surnoms l'un pour l'autre qui sont en fait sur nos alliances. Elle était toujours frustrée contre moi. Je suis sûr que quiconque a déjà été marié à un universitaire peut apprécier cela, à quel point j'ai toujours été précis.

Elle disait quelque chose, c’est comme: «Oh, nous avons marché six kilomètres.»

«Non, nous avons parcouru 4,2 milles aujourd'hui.»

Elle a commencé à m'appeler «Professeur Precision». Ma femme est comme cinq deux, 105 livres; mais elle marche juste comme une troglodyte, un peu comme des bruits de pas très forts, surtout au milieu de la nuit quand elle me réveillait toujours. J'ai commencé à l'appeler «timbrée», un peu comme un éléphant qui se promenait.

Lorsque vous pouvez trouver les bons surnoms, c'est en fait un mécanisme de liaison les uns pour les autres. C’est pourquoi nous avons nos surnoms sur nos alliances.

Brett McKay: C'est génial. Alors oui, un conseil, non… Vous ne pouvez pas vous donner un surnom ou vous finirez comme George Costanza.

Adam Galinsky: Droite.

Brett McKay: Ensuite, je suppose que vous devez être en position de pouvoir pour donner un surnom, parce que vous ne pouvez pas simplement être comme… Vous ne pourriez pas donner un surnom à votre patron, car cela ne se passerait probablement pas bien.

Adam Galinsky: Probablement pas, non. Je pense que c’est… dans de très rares circonstances, pourriez-vous donner un surnom à votre patron, non? Ce doit être le surnom le plus doux et le plus digne d’éloges. Les surnoms légèrement ringards et côtelés sont très, très difficiles à donner à quelqu'un qui a plus de pouvoir que vous. Maintenant, cela peut fonctionner comme dans une fraternité. Cela peut fonctionner dans l'armée. Il peut fonctionner avec les conjoints quand il y a un pouvoir égal; mais quand ce pouvoir devient très éloigné, il devient très difficile de le faire; mais vous pouvez le faire tout le temps.

Brett McKay: Ceci est une autre recherche intéressante que vous avez mise en évidence dans le livre, car je l’ai remarqué moi-même, c’est que j’échange des courriels avec quelqu'un. Parfois, j’en ai envoyé des courriels à des professeurs très prestigieux qui font un travail incroyable. Ils ont des livres. Ils font le circuit TED, yadda yadda. Ils ont tous ces grands acronymes après leur nom qu'ils pourraient mettre; mais ils se contentent de signer avec 'Bob', 'Jill' ou 'Jane'.

Ensuite, il y a des personnes que j'ai envoyées par e-mail qui ne l'ont pas vraiment fait; mais ils s'assurent de mettre tous leurs acronymes après leur nom dans leur e-mail. Vous êtes un peu comme, 'ugh.' Que se passe-t-il là-bas?

Adam Galinsky: Eh bien, ce qui se passe là-bas, c'est que lorsque nous avons un statut élevé et que tout le monde sait que nous avons ce statut, nos titres, dans un sens, deviennent un peu hors de propos dans notre propre esprit; parce que nous savons que nous sommes respectés pour qui nous sommes. Lorsque nous ne sommes pas sûrs de notre statut, c’est alors que nous ressentons vraiment le besoin de le faire. Je vois cela tout le temps dans le milieu universitaire où vous voyez des professeurs adjoints signer leurs e-mails «Professeur X» ou «Dr. Y. 'Quand vous êtes en quelque sorte un professeur établi, vous le signez' Sincèrement, Adam 'ou' Sincèrement, Maurice. 'Je pense que' Sincèrement, Brett ', nous pouvons voir comment ces choses entrent en jeu.

Il y a en fait des recherches qui ont été faites à ce sujet. En fait, ils y sont allés et ils ont regardé les signatures électroniques des professeurs des départements de psychologie du pays. Ils ont trouvé deux choses vraiment intéressantes. La première était que si vous veniez d’une école de très haut niveau comme Harvard, Stanford ou Columbia, vous n’aviez pas de titre dans votre signature. Deuxièmement, si vous étiez un chercheur individuel, même si vous veniez, disons, d’une école de très haut niveau; mais vous étiez bien connu dans votre domaine, vous ne l’aviez pas non plus.

Si vous venez d’une école de statut inférieur ou si vous êtes, disons un jeune professeur adjoint, vous avez beaucoup de ces titres dans votre signature; parce que vous essayez de prouver aux gens: «Écoutez, je mérite votre respect. Regardez mes titres. »Je pense que c’est l’une des choses que nous faisons. Nous voyons que plus tôt avec mon exemple de Linda Rottenberg… c'est qu'une fois qu'elle a reconnu qu'elle avait du respect, montrant une certaine vulnérabilité, ne montrant pas ses titres, a permis aux gens de se connecter encore plus avec elle. En fait, retirer ces titres une fois que vous avez établi le respect est en fait un moyen pour vous de gagner encore plus de respect.

Brett McKay: Oui, je pense que cela s’intègre bien parce que, comme je l’ai dit, il existe des recherches qui montrent que les personnes de statut économique et socio-économique inférieur, elles sont plus susceptibles de se livrer à une consommation ostentatoire.

Adam Galinsky: Absolument.

Brett McKay: Que des gens qui ne le sont pas. Je pense que c’est un peu la même chose qui se passe.

Adam Galinsky: Ouais, et je fais souvent référence à cela comme le `` grand effet Gatsby '' où Gatsby, si quelqu'un se souvient du célèbre truc de F. de l'autre côté de la rivière ou du lac n'avaient pas ces mêmes affichages ostentatoires.

Brett McKay: Quel est votre conseil? Devriez-vous mettre tous les acronymes après votre nom, ou devriez-vous… ou cela ressemble-t-il à: 'Eh, vous essayez trop fort.' Ou y a-t-il des moments où vous devriez, ou des moments où vous ne devriez pas?

Adam Galinsky: Je pense qu'en fait la recherche montre que dès le début, c'est probablement une bonne chose. C’est pour rappeler aux gens que vous méritez le respect. Il existe des recherches, par exemple, selon lesquelles les femmes professeurs qui signent leurs e-mails avec un professeur ou un médecin sont mieux traitées que de le signer avec leur prénom parce que ... surtout quand vous êtes une jeune femme professeur, les gens ... vous en tant que «Misses», par exemple, et vous affaiblissez presque en quelque sorte votre autorité.

Je pense qu'il y a des preuves que ... vous voulez le faire, mais à un certain moment, vous voulez lâcher prise.

Brett McKay: Je t'ai eu. Eh bien Adam, il y a beaucoup plus dont nous pouvons parler. Comme vous l'avez dit, il y a 11 livres différents dans ce seul livre.

Adam Galinsky: Ouais.

Brett McKay: Tellement là-bas. Où les gens peuvent-ils en savoir plus sur votre travail et votre livre?

Adam Galinsky: Eh bien, «Friend and Foe» c'est… vous pouvez l'obtenir sur Amazon, Barnes and Nobles, en ligne. C’est un livre audible, Kindle, tout ce que vous voulez. J'ai aussi une conférence TED, une conférence TED très populaire que j'ai faite l'année dernière sur la façon de parler en votre nom. Vous pouvez également rechercher cela. Tu peux juste mettre le nom «Adam Galinsky» dans Google et découvrez d’autres activités intéressantes que je fais.

Brett McKay: Impressionnant. Eh bien, Adam Galinsky, merci beaucoup pour votre temps. C’est un plaisir.

Adam Galinsky: Ouais, merci beaucoup. Cela a été un grand plaisir.

Brett McKay: Mon invité aujourd'hui était Adam Galinsky. Il est l'auteur du livre «Friend or Foe». Il est disponible sur Amazon.com et dans les librairies partout. Consultez également nos notes de spectacle sur AOM.is/FriendOrFoe où vous trouverez des liens vers des ressources où vous pouvez approfondir ce sujet.

Eh bien, cela conclut une autre édition du podcast Art of Maneness. Pour plus de trucs et de conseils virils, assurez-vous de consulter le site Web Art of Maneness à ArtOfManeness.com. Si vous avez apprécié le podcast, appréciez si vous prenez une minute pour nous donner un avis sur iTunes ou Stitcher. Aide beaucoup. Si vous l'avez déjà fait, merci beaucoup. Veuillez partager l'émission avec un ami ou un membre de votre famille. C’est ainsi que la série grandit, le bouche à oreille.

Comme toujours, merci pour votre soutien continu. Jusqu'à la prochaine fois, c'est Brett McKay qui vous dit de rester viril.