Podcast # 427: Le dividende d'excellence

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Dans le marché hyper-concurrentiel d’aujourd’hui où la technologie consomme des emplois, qu'est-ce qui distingue les entreprises et les travailleurs qui réussissent de ceux qui échouent? Mon invité aujourd'hui soutient que cela pourrait être quelque chose d'aussi peu que de dire bonjour et d'aider une vieille dame avec son fauteuil roulant. Il s’appelle Tom Peters, il est un expert en affaires et l’auteur de plusieurs livres sur la réussite professionnelle. Son dernier est Le dividende de l'excellence: répondre à la vague de la technologie avec un travail qui impressionne et des emplois qui durent. Aujourd'hui sur le salon, Tom et moi discutons pourquoi la touche humaine et la recherche de l'excellence sont ce qui donnera aux entreprises et aux travailleurs un avantage sur le marché actuel. Tom explique pourquoi l'exécution l'emporte sur la stratégie dans les affaires et dans la vie, comment les entreprises peuvent développer une culture de l'excellence et pourquoi les entreprises qui placent les clients en premier gagnent à long terme. Tom affirme ensuite avec passion que les chefs d'entreprise devraient se considérer comme des «coachs d'excellence» et qu'ils ont plus d'impact sur la vie des gens que nous ne leur en attribuons le mérite.

Afficher les faits saillants

  • Pourquoi Tom aime utiliser le mot «excellence» en ce qui concerne les affaires
  • La vraie menace pour les emplois américains ici au 21e siècle
  • Pourquoi les produits Apple ont réellement réussi (même s'ils ne sont jamais apparus à temps)
  • Pourquoi l'exécution compte plus que la stratégie, la planification et la philosophie
  • Le secret du succès de l'hôtelier Conrad Hilton
  • Comment les managers peuvent-ils instaurer une culture de l'excellence?
  • Pourquoi les compétences humaines «douces» sont si importantes
  • Critères de Brett pour l’embauche d’entrepreneurs et de fournisseurs
  • Les critères les plus importants de Tom pour les dirigeants
  • L'art de gérer en déambulant
  • L'idée «14 = 14»
  • Comment les managers peuvent vraiment faire une différence dans la vie de leurs employés

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Brett McKay: Bienvenue dans une autre édition du podcast Maneness. Dans le marché hyper concurrentiel d’aujourd’hui où la technologie consomme des emplois, qu'est-ce qui distingue les entreprises et les travailleurs qui réussissent de ceux qui échouent? Mon invité aujourd'hui soutient que cela pourrait être quelque chose d'aussi peu que de dire bonjour et d'aider la vieille dame avec son fauteuil roulant. Il s’appelle Tom Peters et il est un expert en affaires et l’auteur de plusieurs livres sur la réussite professionnelle. Son dernier en date s'intitule The Excellence Dividend-Meeting the Tech Tide with Work that Wows and Jobs that Last.

Aujourd'hui sur le salon, Tom et moi discutons pourquoi la touche humaine et la recherche de l'excellence sont ce qui donnera aux entreprises et aux travailleurs un avantage sur le marché actuel. Tom explique pourquoi l'exécution bat la stratégie dans les affaires et dans la vie. Comment les entreprises peuvent développer une culture de l'excellence et pourquoi les entreprises qui placent les clients en premier gagnent à long terme. Tom fait ensuite valoir avec passion que les chefs d'entreprise qui se considèrent comme des coachs d'excellence, qu'ils ont plus d'impact sur la vie des gens lorsque vous leur en attribuez le mérite.

Une fois le spectacle terminé, consultez les notes du spectacle sur aom.is/excellencedividend. Tout un mot.

D'accord. Tom Peters. Bienvenue au spectacle.

Tom Peters: C'est un plaisir d'être avec toi Brett.

Brett McKay: Vous avez donc sorti un nouveau livre. Le dividende d'excellence - Répondre à la marée technologique avec un travail qui impressionne et des emplois qui durent. Vous avez publié un livre ou co-écrit un livre, c'était en 1982, n'est-ce pas?

Tom Peters: C'est correct.

Brett McKay: C'était l'année de ma naissance. Ne pas te faire

Tom Peters: Je ne vais pas répondre à cela.

Brett McKay: Pas pour vous faire sentir vieux. Mais c'était À la recherche de l'excellence. Pour ceux qui ne sont pas familiers avec ce livre, quelle en était la thèse principale et après cela, comment les dividendes d’excellence ont-ils été en quelque sorte une continuation de cette thèse? Ou peut-être que c'est différent.

Tom Peters: Je vais le faire aussi vite que possible. Les Américains sont sortis de la Seconde Guerre mondiale en assez bonne forme. Pas de bombes, de paysage, etc., etc. Nous avons gouverné le monde. Et à partir des années 70, les Japonais ont commencé à se réveiller et à envoyer des produits et c'étaient de meilleurs produits et nous les avons achetés. C'était l'expédition. C'était de l'acier. Et c’est une chose, mais tout à coup, c’était les automobiles. Et les automobiles étaient en quelque sorte ce que représentent les Américains. Et la magie japonaise était, en termes simples, des voitures qui fonctionnent. Et quelques années, trois ans avant À la recherche de l'excellence quelques professeurs d'école de commerce de Harvard avaient écrit un article dans la Harvard Business Review. Et cela s'appelait Gérer notre chemin vers le déclin économique. Et cela dit, et ce sont les mêmes mots que nous entendons fréquemment aujourd'hui dans les écoles de commerce, ils ont dit que nous passons trop de temps sur la finance et le marketing. Nous ne passons pas assez de temps à prêter attention aux personnes qui construisent réellement les automobiles. C'était donc le contexte dans lequel le livre est entré.

Lorsque Bob Waterman et moi avons commencé nos recherches sur En quête d'excellence, la thèse était que les critiques de l'Amérique et de la direction étaient très justes, mais il y avait encore des gens qui le faisaient incroyablement bien. Et des entreprises comme 3M, des entreprises comme Hewlett-Packard, une Hewlett-Packard beaucoup plus petite à l'époque, etc. Et donc nous avons écrit sur les gentils. Et quant au mot excellence, il a vraiment, pour moi, une drôle d'histoire.

J'avais une présentation à donner à McKinzie et je ne l'avais pas écrite mais j'ai dû aller au Ballet de San Francisco avec ma femme et c'était une performance magnifique et je ne sais pas ce qui s'est passé ensuite, mais je commençais à travailler sur la présentation et j'ai pensé que ce n'est pas bizarre? Nous utilisons l'excellence avec le ballet, le théâtre, le football, le baseball, le basket-ball, la natation. Nous n'utilisons jamais le mot excellence et entreprise ensemble, ce qui est insensé à cause de A, entreprise de deux personnes ou 2000 personnes est un ensemble d'êtres humains qui tentent de faire quelque chose d'utile. Alors pourquoi ne pouvez-vous pas utiliser les mots affaires et excellence dans la même phrase. Et c'était parti pour les courses après ça. Je veux dire qu'il y avait beaucoup d'étapes entre les deux. Fondamentalement, c’est d’où le mot et ma passion pour l’excellence, pour voler mon deuxième titre de livre, a non seulement diminué, mais elle s’est accrue. Et la raison pour laquelle ce livre est né est ma conviction que l’excellence et l’exécution de l’excellence sont en fait de loin le meilleur moyen, je déteste utiliser le mot se défendre, le meilleur moyen de faire face à ce tsunami de technologie qui se dirige vers nous.

Et il y a une petite histoire que je vais vous raconter si vous le permettez. Je volais d'Albany, New York à BWI, à Washington et, le matin, et je volais sur le sud-ouest, ce qui est mon habitude chaque fois que j'en ai l'occasion. Les pilotes de mon avion ont atterri plusieurs portes vers le bas et ils sont arrivés en retard et ils se bousculaient, pour le moins dire, pour arriver à ma porte et monter dans leur avion. Et bien sûr, sortir à l'heure est une religion. Alors ils se précipitent vers la porte. La porte était la porte que vous avez vue 100 fois et que j’ai vue 1000 fois. Il y avait une demi-douzaine de fauteuils roulants là-bas. Alors le pilote qui était sous pression se dirigeant vers la porte se tourne vers la femme dans le premier fauteuil roulant et dit: «Ça vous dérangerait si je vous emmenais dans le jet?» Je pense que j'ai 7500 vols à mon actif et c'était la première fois que je voyais quelque chose comme ça de ma vie.

Et ce sont de petites choses humaines comme ça, dont tu te souviens. Cela reste dans votre esprit pendant des jours, des années, des décennies. Je me souviens que lorsque j'ai récemment raconté cette histoire dans un discours, un type est venu me voir par la suite et m'a dit: «Vous savez, je n'ai même jamais vu un pilote regarder un passager avant qu'il ne prenne l'avion.» Mais ce genre d'histoire multiplié par 1000, je crois que le sera, je crois que A, ne sera pas, du moins à court terme, copié par l'intelligence artificielle. Et B, c'est le genre d'expérience mémorable qui nous permettra de réussir et de trouver l'excellence en 2018 autant que ce fut le cas en 1982.

C’est une longue réponse à votre question, dont je vous présente mes excuses.

Brett McKay: Non non. C'est parfait. Donc, en 1982, la compétition était les Japonais.

Tom Peters: Droite.

Brett McKay: Et maintenant, ce sont les robots, l'intelligence artificielle et la façon dont nous pouvons lutter contre cela.

Tom Peters: Ouais, je veux dire que c'est évidemment une simplification grossière.

Brett McKay: Droite. Exactement.

Tom Peters: Dans la robotique, les industries se faisaient clouer par les Chinois. C'est donc drôle, une statistique que j'ai dans le livre est que nous supposons que les travailleurs américains perdent leur emploi au profit des travailleurs chinois. Eh bien, la réalité est qu'au cours des dernières années, je pense que cela fait 15 ou 20 ans, les Chinois ont perdu 25 millions d'emplois manufacturiers, soit un tiers de leur population manufacturière totale. Vous connaissez les gars qui fabriquent l'ordinateur Apple, Foxconn. Vous savez, j'ai vu un titre il y a quelques années, et c'est aussi dans le livre, Foxconn a passé une commande pour leurs lignes de production pour un million de robots. Ce n’est donc pas une histoire américaine. C’est l’histoire américaine de nos concurrents en Chine et ainsi de suite.

Brett McKay: Donc, là où nous pouvons nous différencier des robots, c'est faire des choses humaines que les robots ne peuvent pas faire. Faire preuve d'empathie, rendre service, des choses comme ça. C’est là que vous essayez de vous concentrer.

Tom Peters: Ouais, et disons… Empathie, service et ainsi de suite, mais restons fidèles à la fabrication difficile. Ce que diable est Apple autre qu'une étonnante collection de touches humaines. Nous parlons de vitesse, de vitesse, de vitesse. Tout le monde doit sortir son produit à temps et ainsi de suite. Je ne pense pas que Steve Jobs l'ait jamais obtenu, non seulement il n'a jamais sorti un produit à temps, mais il n'est pas venu dans un an ou deux après avoir sorti un produit à temps. Et pourquoi? Parce qu'il travaillait sur oh, ces centaines et milliers de petits détails qui ont fait le produit Apple aujourd'hui à un degré significatif. Et dramatiquement alors, différent.

Il y a cette merveilleuse ligne que j'ai rencontrée par la femme de Steve Jobs et elle parlait de Steve et Jony I’ve, qui est le directeur du design. Et écoutez attentivement cette phrase. C’est vraiment super. Elle a dit: «Steve et Jony discutaient des coins, c-o-r-n-e-r-s, pendant des heures. Et pourquoi Apple a-t-elle la capitalisation boursière qu'elle a aujourd'hui, et la réponse est qu'il a de meilleurs virages. Mais l'attention portée aux coins dans un produit de fabrication, pour moi, est exactement analogue à celle du pilote qui emmène la dame en fauteuil roulant sur le chemin du jet.

Et donc, ce sont des produits durs, des produits souples, des services, c’est à tous les niveaux.

Brett McKay: Donc, dans la première section de votre livre est sur l'exécution. Je pensais que c'était intéressant que ce soit l'objectif principal, car souvent, ce que les gens pensent des affaires ou pensent à la création d'une entreprise, que vous soyez un petit entrepreneur ou un homme plus grand, vous pensez à la stratégie. Vous avez élaboré un plan. Mais vous avez dit que cela pourrait vous blesser à long terme si vous vous concentrez d'abord sur la stratégie et non sur l'exécution.

Tom Peters: Eh bien, je pense que nous pouvons considérablement exagérer la stratégie. Jack Welch a dit un jour, il a dit: 'Qu'est-ce que la stratégie?' Il a dit: «La stratégie consiste à choisir une direction générale, puis à la mettre en œuvre comme un diable.» Et je connaissais Welch et je connaissais le GE de Welch et je vous garantis que 95% de l’action chez General Electric était en fait la fin de la mise en œuvre.

Je vais vous raconter une petite histoire avec laquelle nous commençons le livre et que j’ai commencé pratiquement toutes les présentations depuis une demi-douzaine d’années. Le grand hôtelier, Conrad Hilton, faisait célébrer sa carrière lors d'un grand gala. Les gens se sont levés et ont raconté diverses histoires et finalement quelqu'un a conduit M. Hilton à la, jusqu'à l'estrade et a demandé, ils ont dit: «M. Hilton, allez-vous partager certains de vos secrets d'affaires avec nous? » Et Hilton monte sur le podium, regarde les gens et dit: «N'oubliez pas de rentrer le rideau de douche dans la baignoire.» Et avec cela, il se retourne et quitte la scène.

Et la logique derrière tout cela est, regardez, je viens à votre hôtel à cause de son emplacement, de son emplacement, de son emplacement et parce que vous avez embauché cet architecte suisse et c'est magnifique. Mais chaque homme d'affaires perd de l'argent sur la première transaction et gagne de l'argent sur la transaction 2 à 22. Et le nombre de fois qu'il recommande via les médias sociaux ou autres. Je viens à votre hôtel à cause de l'endroit où il se trouve. Je reviens à votre hôtel à cause des rideaux de douche. Et vous savez, c’est fondamentalement le jeu.

Le vice-président de GE à l'époque de Welch et par la suite le chef d'AlliedSignal and Allied était un gars du nom de Larry Bossidy. Et je vais vous lire une citation de Bossidy. «L'exécution est le travail du chef d'entreprise.» C'est très bien. Voici celle à laquelle prêter attention. «La première chose que je recherche chez un candidat à un poste est l'énergie et l'enthousiasme pour l'exécution. La candidate parle-t-elle du frisson de faire avancer les choses »et écoute-t-elle le prochain article,« du frisson de faire avancer les choses ou se demande-t-elle de nouveau à la stratégie et à la philosophie? Détaille-t-elle les obstacles à surmonter, les rôles joués par les personnes qui ont assigné », etc.

Et je ne suis pas contre la stratégie. Je dis simplement que l’essence de la vie et l’essence du succès, vous savez, en affaires sont en fait la préparation, la pratique et l’exécution. Et j'irai dans ma tombe en criant ça du haut de mes poumons.

Brett McKay: Ouais. Lorsque je lisais cela, je pensais que ce n’était pas seulement applicable aux affaires, mais aussi à la vie en général. Nous avons beaucoup de jeunes gens qui écoutent le podcast et lisent le site et ils demandent toujours des conseils. Ils se disent: 'Que dois-je faire de ma vie?' Et mon conseil général est de faire quelque chose. Parce que je pense que beaucoup de gars se retrouvent coincés à essayer de planifier les 20 prochaines années de leur vie. Et je me dis: 'Écoute mon pote, ça ne va pas se passer comme prévu, mais tu dois juste commencer à aller dans les directions générales et les choses vont commencer à s'ouvrir.'

Tom Peters: Absolument. Et vous savez l'une des choses quand je donne des conseils comme celui-là à des personnes relativement jeunes, c'est que je dis: «L'un des grands succès passe par une mission incroyablement merdique et la transforme en excellence.» Vous êtes un groupe de 30 personnes et vous allez organiser un pique-nique du Memorial Day. Personne ne veut gérer le foutu pique-nique du Memorial Day. Et aux yeux si brillants et à la queue touffue que vous dites: «Je vais le faire.» Et vous transformez ce pique-nique en cirque où les gens s'amusent et ainsi de suite. Tu ne penses pas que ça va être remarqué? Et c’est mille stratégies comme celle de, vous savez, c’est ce mot d’excellence, qui est toujours dans ma tête 35 ans après le livre, mais faites de ce petit truc que les autres disent: «Ouais!» Transformez-le en excellence.

Brett McKay: Alors, je veux dire, comment pouvez-vous, en tant que directeur ou chef d'entreprise, aider à développer cette culture de l'excellence? Est-ce quelque chose que vous pouvez inculquer délibérément et intentionnellement ou est-ce que vous devez d'abord trouver des candidats qui possèdent ces attributs, puis qui prendront soin d'eux-mêmes?

Tom Peters: Et bien évidemment c'est les deux. Mais je crois, comme je le dis quelque part dans le livre, que l'excellence n'est pas une aspiration à long terme ou une colline à gravir. L'excellence c'est les cinq prochaines minutes. Ce prochain acte. Thomas Watson est le fondateur de. . . Et quelqu'un lui a demandé à un moment donné, c'était à ce moment qu'IBM était au sommet du jeu pour tout le monde dans le monde, et ils ont dit: «M. Watson, combien de temps faut-il pour atteindre l'excellence? » Et il a dit: 'Une minute.' Et celui qui a dit: 'Hein?' Et il a dit: «Le chemin vers l'excellence est de vous promettre que vous ne ferez plus jamais rien, aussi petit soit-il, ce qui n'est pas excellent.»

Et c’est l’histoire, mais je crois que c’est une vieille doublure qui est fatigante, sauf qu’elle se trouve être exacte, ce qui s’appelle «walk the talk». Lorsque vous avez affaire à des communications avec un client ou autre, chaque élément qui sort de votre partie de l'organisation sera étonnamment bon. Et c’est juste, vous savez, que l’excellence se vit une minute à la fois. Je veux dire, pensez-y. Je ne sais pas si vous êtes un fan de sport ou non, mais il se trouve que je vis dans la région de la baie de San Francisco lorsque les 49ers étaient au sommet de leur forme et que Bill Walsh était l'entraîneur des 49ers pendant 10 ans. . Et il a écrit un livre avec le meilleur titre du monde. Et le titre s'appelait The Score prend soin de lui-même. Et il a dit: «Tout l'accent était mis sur la pratique, était sur la création d'une culture de professionnalisme dans l'organisation. Et si vous réussissez bien, les chances augmentent à la fin du match de baseball, vous aurez marqué plus de points que l'autre gars.

Brett McKay: Alors quelles compétences? Je veux dire parce que nous-

Tom Peters: Oh oh oh. Laisse moi. Désolé. Je n’ai pas fini.

Brett McKay: Ouais, vas-y.

Tom Peters: La façon dont vous avez posé la question est-ce que vous l'avez dit ou devrions-nous la trouver à venir?

Brett McKay: Droite.

Tom Peters: Et la réponse est absolument. Ma réponse est très ennuyeuse, les deux. Rappelez-vous la petite histoire que j'ai mentionnée au sujet du pilote qui a emmené la dame en fauteuil roulant sur le chemin du jet. Eh bien, pourquoi cela arrive-t-il? Eh bien, cela arrive à cause de Herb Kelleher, le fondateur de l'approche de la vie de Southwest Airlines, etc., etc., mais Colleen Barrett, qui était leur présidente, je pense qu'elle a commencé comme secrétaire en fait. Quelqu'un lui a posé le genre de question que vous m'avez posée et elle a dit: «Nous embauchons pour écouter, prendre soin, sourire, dire merci et être chaleureux. Et nous exigeons ces qualités chez les mécaniciens, les pilotes et les agents de bord ou les employés de la réception. »

Et c’est un autre gars, qui dirige une société pharmaceutique pour l’amour de Dieu, où vous ne pensez pas à la douceur et à la lumière en général. Et c’est au-delà du démarrage, mais ce n’est pas l’un des géants. Alors ils lui ont posé la question que vous m'aviez posée et il a dit: «Nous n'embauchons que des gens sympas.» Et il a dit: «La réalité est même dans les emplois techniques de haut niveau comme certains microbiologistes de doctorat», a-t-il dit, «Il y a beaucoup de microbiologistes de doctorat en fait. N'embauchez pas les idiots. » Et sa situation est merveilleuse.

Je pourrais vous donner deux autres exemples comme celui-là, mais le langage serait totalement inapproprié. Un gars qui dirige une société d'effets spéciaux dans le monde du cinéma qui a dit: «Ne jamais embaucher», et le mot commence par A. Et ainsi de suite. Mais ça, le gars pharmaceutique est incroyable. Il a dit: «Écoutez, je vous interviewe. Vous avez ce diplôme incroyable du MIT ou de Berkeley ou le ciel sait où, et je donnerais mon bras gauche et droit pour vous avoir dans notre équipe. Mais après ma conversation avec vous, vous devez faire ce que nous appelons, 'c'est lui qui dit,' vous devez courir le gant. Et ce gant est une douzaine d'entretiens courts avec des réceptionnistes, avec des secrétaires, avec des personnes de bas niveau dans le département des finances et n'importe laquelle de ces personnes peut en fait vous empêcher d'obtenir le poste si elles ne pensent pas que vous êtes le genre de personne qui correspondra à notre culture. Et c'est un langage fort dans un endroit très inattendu.

Brett McKay: Ouais, je veux dire, alors ça va, oui, j'aime cette idée pour un employé de se différencier, parce que tout le monde a probablement un diplôme, non? Parce que si vous optez pour un emploi qui a une exigence minimale pour une spécialité ou des connaissances, beaucoup de gens l'ont. La chose qui va vous séparer de tout le monde est encore une fois ces compétences humaines douces. Droite? Nous y revenons.

Tom Peters: Ouais, absolument. Et je vais à l'exemple de la société pharmaceutique, vous pouvez dire qu'une compagnie aérienne est une entreprise de services, mais je suis dans le nez dur. Eh bien, il n’ya rien de plus difficile que les produits pharmaceutiques. Et donc cette touche humaine et cette particularité qui fait avancer les choses, vous savez, je suis en train de discuter… Eh bien, laissez-moi vous donner un autre exemple qui est vraiment époustouflant pour moi. Malheureusement, ce n’est pas dans le livre parce que je l’ai découvert après coup. Pensez donc aux traits doux maintenant. Et je vais lire ceci. C’est un paragraphe.

Les données du projet Oxygen de sa fondation en 1998 à 2013 ont choqué tout le monde chez Google en concluant que parmi les huit plus importants employés de Google, les STIM, le tout-puissant STEM, la science, la technologie, l'ingénierie et les mathématiques, l'expertise STEM vient en dernier. Les sept principales caractéristiques des meilleurs employés de Google sont toutes des compétences générales. Être un bon entraîneur, communiquer et bien écouter, avoir des idées sur les autres, y compris d'autres avec des valeurs et des points de vue différents, avoir de l'empathie et être solidaire de ses collègues, être un bon penseur critique et résolveur de problèmes et être capable d'établir des liens à travers des complexes des idées.

Je dirais qu'en termes d'intellect, je dirais que Google est probablement l'entreprise la plus difficile qui soit et pourtant, ils trouvent que les personnes qui font le meilleur travail ont, vous savez, une bonne expérience en STEM, j'en suis sûr. Mais d'autres personnes qui ont les compétences générales et qui reviennent à notre conversation d'exécution originale, qui font avancer les choses. Et ils ont même trouvé dans d’autres travaux que les équipes les plus créatives… C’est drôle, ils catégorisent leurs employés, ce que je ne pense pas être une bonne idée, mais c’est une autre discussion, en joueurs A et joueurs B. Et les équipes de joueurs B surpassent les équipes de joueurs A. Et ils surpassent les équipes de joueurs A, encore une fois, à cause de toutes ces compétences générales de partage d'informations et ainsi de suite et vous vous retrouvez avec des projets plus créatifs.

Brett McKay: Oui, et cela s'applique même à ce que nous considérons également comme des cols bleus. Mon expérience en matière d’embauche d’entrepreneurs pour vous savez, à la maison, des trucs pour ma maison, je vais toujours aller avec le gars qui retourne les appels téléphoniques à temps, fournit un excellent service, me donne des mises à jour sur les choses, juste ces compétences générales. Je ne… Et puis il y a d'autres personnes, comme si elles étaient peut-être vraiment bien informées et douées dans ce qu'elles font, mais elles ne retournent pas vos appels téléphoniques, elles ne vous tiennent pas au courant de l'état du projet. C’est vraiment très frustrant. Je vais toujours aller avec le gars qui fournit le meilleur service client.

Tom Peters: Je serais plus qu'heureux de passer le reste de notre conversation sur ce dont vous venez de parler. Et la raison pour laquelle je dis cela, c'est que l'immobilier est une petite part de nos citoyens employés, Fortune 500 et 80% d'entre nous travaillent dans de petites entreprises. Et je voudrais juste prendre chaque mot que vous venez de dire et le multiplier par 1000 et hocher la tête et dire à quel point je suis d'accord.

L'histoire que je raconte toujours est exactement la vôtre. Ma femme et moi étions en train de faire un grand projet de construction et nous avions reçu des recommandations pour les constructeurs. Et donc le constructeur vient chez nous pour une réunion à 11 heures. Et je me trouvais juste dans la cour avant. À 10 h 45, et il y a une haie que je regarde, à 10 h 45, je vois un camion s'arrêter au coin de la rue de notre maison. À 11h00, et honnêtement envers Dieu si j'avais un chronomètre d'entraîneur de piste, à 11h00 exactement, le gars se gara dans mon allée. Ça a l'air génial. Il a fière allure et je ne parle pas du fait qu’il portait un costume et une cravate que vous pourriez porter à Wall Street, mais vous savez, il est bien rangé. Il est propre. Il a l'air de… C'est exactement ce que vous avez dit. Fondamentalement, il avait le travail. Nous savions qu'il pouvait construire des trucs, vous savez, 10 personnes nous l'avaient dit. Mais c'était vraiment, toute son approche était incroyablement professionnelle et on pouvait la sentir à un kilomètre de distance.

Et l'une des choses dont je parle dans le livre est que j'aimerais pouvoir aider 500000 petites entreprises comme celle-là à poursuivre l'excellence, à atteindre l'excellence et chacune d'elles ajoute deux employés et nous venons d'ajouter un million d'emplois, de bons emplois, à notre masse salariale. J'adore ces entreprises.

Brett McKay: Ouais. Et j’ai eu cette expérience aussi avec ma propre entreprise en louant, vous savez, des contrats de travail pour la vidéographie ou la conception graphique ou des choses comme ça. Il y a des tonnes de ces types de personnes là-bas. Tout le monde veut être graphiste-

Tom Peters: Vous savez que ça va jusqu'au bout.

Brett McKay: Droite.

Tom Peters: Cela va jusqu'au bout. Je suis payé beaucoup d’argent pour faire un discours et les gens pensent que je suis fou. Même les gens qui font ce que je fais parce que moi, vous savez, je monte dans un avion et j'arrive deux jours plus tard. Mon discours ne vaut rien si je ne le prononce pas. Et à mon avis, je m'excuse vraiment à l'avance, je me vante ici, mais à quelques reprises, j'ai eu la grippe, mais en termes de service à temps évitable, je pense que j'ai raté quelques discours sur trois ou 4000. Et cela ne pousse pas sur les arbres, frère. Cela vient, vous savez, de savoir que l'exécution d'être là est bien plus importante que le contenu lorsque j'arrive.

Brett McKay: Droite. Vous devez être un pro. Je dois être un pro.

Tom Peters: Ouais.

Brett McKay: J'adore que vous ayez toute cette section sur le leadership et comment diriger pour l'excellence. Je veux dire, peut-être nous expliquer certains de vos traits ou tactiques préférés que les dirigeants doivent mettre en œuvre.

Tom Peters: Eh bien, vous savez, le truc à propos de ce chapitre est que je promets dans le premier paragraphe que je ne parlerai pas de vision. Je ne vais pas parler d’authenticité. Je ne parlerai pas de perturbation. Et j'ai appelé le paragraphe, c'est très intellectuel, je suis désolé, le chapitre s'appelle Some Stuff. Et par certaines choses, je veux dire des choses que pratiquement n'importe quel leader peut faire qui la rendra plus efficace. Je ne discute pas contre la vision. Je ne discute pas contre l’authenticité, mais tout ce que je veux faire dans ce chapitre, c’est donner aux gens, dans ce cas-ci, 26 idées qui en fait les amélioreront. Et prenez juste un couple.

Doug Conant a été le PDG de Campbell’s Soup pendant 10 ans. Pendant ce mandat de 10 ans, il a écrit aux employés 30 000 notes de remerciement manuscrites. Autant que je sache, cela représente environ 10 par jour de travail ou quelque chose du genre. Qu'est-ce que les gens veulent le plus? Ils veulent être reconnus. Ils veulent compter. Et je ne pense pas qu’il y ait deux mots plus puissants dans la langue anglaise que merci. C’est le premier facteur de motivation au monde. Alors j'écris sur les notes de remerciement. J'écris sur mon sujet préféré, qui était In Search of Excellence in '82, que mon co-auteur Bob Waterman et moi avons trouvé chez Hewlett-Packard. Et c'est MBWA. Ou gérer en s'interrogeant. Et trop peu de patrons sortent de… Ils ont 1000 choses à faire, très occupées, mais il faut être visible. Vous devez participer à une bulle. Vous devez comprendre les gens. Vous devez, selon votre point précédent sur l'excellence, à l'esprit l'excellence est une petite activité à la fois. Vous devez illustrer ce que signifie l’excellence. Alors sortez, sortez, passez du temps et MBWA est un cadeau des dieux.

Et une autre chose que je dis quand vous êtes, pour les dirigeants, lorsque vous avez affaire à des gens. Ce que je fais, c’est que j’ai cette formule incroyablement compliquée que j’appelle 14 égale 14. Supposons que vous dirigiez un département de formation ou un sous-ensemble d’un département de linguistique de 14 employés. Le secret numéro un du succès est de comprendre qu'aucune personne ne ressemble à aucune de ces personnes. Ils sont tous radicalement différents. Quand il s'agit d'une stratégie de motivation, quand il s'agit d'une stratégie de communication, vous devez avoir 14 approches différentes radicalement adaptées.

Maintenant, je ne sais pas ce que cela ressemble aux gens qui nous écoutent, mais voici ce que je sais. Supposons que vous ayez un enfant qui a huit ou sept ans et qui est en deuxième année, n'est-ce pas? Quelle est la définition d'un excellent enseignant de deuxième année? Et c'est pur et simple ce qui suit. Cette enseignante comprend que chacun de ses 17 enfants est totalement différent des 16 autres enfants et qu'elle en a 17, vous savez, le sujet peut être l'arithmétique, mais elle a 17 stratégies différentes pour traiter avec Mary et avec Hank et avec Joan. Et donc des trucs comme 14 égale 14, gérer en s'interrogeant, en disant merci, j'en ai 26 et ils n'additionnent pas la division, mais ils foutrement bien chacun de vous, chacun d'eux fait de vous juste un un peu mieux en tant que leader. Et c’est tout ce que je veux.

Brett McKay: Et la façon dont vous exposez cela aussi, c'est vous, cela donne l'impression que les gestionnaires jouent un rôle important dans le succès d'une entreprise et de l'employé parce que je pense que souvent les gestionnaires, vous savez grâce à Bill Burton et des choses comme ça, sorte de get, avoir ce stéréotype comme juste… Je ne sais pas. Ennuyeux, désagréable, peu importe, mais les managers semblent pouvoir devenir des coachs d'excellence.

Tom Peters: Absolument. Je fais une déclaration grande et audacieuse dans le livre quelque part et je dis qu'une excellente gestion est la plus haute des aspirations humaines. Et un excellent gestionnaire peut sauver beaucoup plus d'âmes au cours d'une carrière qu'un chirurgien cardiaque. Et ce que j'entends par là, c'est que le véritable rôle du leader est, en fait, de développer les gens. Pour améliorer leur capacité aujourd'hui, leur capacité pour demain. Et encore une fois, je reviens à ce professeur de deuxième année. L'enseignant de deuxième année travaille dans le domaine du développement humain, tout comme le superviseur de première ligne. En fait, dans le livre que je dis, j'ai tout d'abord un chapitre totalement séparé sur les superviseurs de première ligne. Et je dis qu'un ensemble complet de superviseurs de première ligne est l'atout numéro un de l'organisation. J'utilise un exemple militaire.

Et mon exemple militaire, j'ai été dans la marine pendant quatre ans, et mon exemple militaire est que si un commandant de régiment perdait tous ses lieutenants, capitaines et majors, ce serait très, très triste. S'il perdait ses sergents, la partie serait terminée. Les sergents dirigent l'armée. Les premiers maîtres dirigent la marine. Et les statistiques sont là. La supervision de première ligne est fortement corrélée à la productivité, à la rétention des employés, à la qualité des produits. J'ai vu un superviseur de première ligne et j'écoutais le discours d'acceptation lorsque Robert Altman, le réalisateur, a remporté un Oscar à vie. Et je l'écrivais parce que je n'avais pas de transcription ou quoi que ce soit et Altman a déclaré: «Le rôle du réalisateur est de créer un espace où les gens peuvent être meilleurs qu'ils ne l'ont jamais été, mieux qu'ils n'en ont jamais rêvé. étant.'

Maintenant, je ne me soucie pas de ce que ressent quelqu'un qui écoute ça. Je pense que c'est l'aspiration qu'un manager peut avoir. Et ce manager, et je ne parle pas des PDG de grandes entreprises. Je parle de petites entreprises. Ce gestionnaire sur une période de 10 ou 15 ans peut honnêtement changer la trajectoire de vie de centaines, voire de milliers de personnes. Vous savez, faites probablement un travail bien meilleur ou un travail plus important que le pasteur moyen. Et je suis juste enragé et religieux sur ce sujet. Et je pense que le sujet est cinq fois, dix fois plus important dans le passé parce que je pense que les affaires face au changement technologique réel, et nous l'avons toujours eu, mais fois 10 a une responsabilité morale. Votre responsabilité morale envers vos employés est que s’ils ont travaillé pour vous pendant six mois ou six ans, quand ils quitteront votre emploi, ils seront mieux préparés pour demain qu’ils ne l’auraient fait s’ils n’avaient pas été avec vous.

Brett McKay: J'aime ça. J'aime ça. Je pense que-

Tom Peters: Il y a donc 36 ans, j'ai écrit In Search of Excellence. Maintenant, j’ai écrit ceci. Je suis furieux à propos de ce truc. Je suis plus en colère et plus énergique. Je m'en fiche si j’ai 200 ans, car maintenant nous devons le faire. Nous devons développer les gens. Il y a une responsabilité morale de développer les gens.

Vous savez, je commence mes présentations en vous lisant le texte d'une diapositive. Il n'y a aucune excuse pour ne pas faire d'une organisation, quelle que soit sa taille, un lieu de travail idéal. Et je ne terminerais pas sur la diapositive en disant qu'il n'y a aucune excuse pour ne pas avoir votre sous-ensemble de sept personnes d'un département de formation. Votre espace mécanique de 12 personnes chez votre concessionnaire automobile. Votre entreprise de réparation d'appareils électroménagers de huit personnes qui dessert les maisons dans un rayon de probablement 10 milles. Il n’ya aucune excuse pour ne pas en faire des lieux de travail formidables où les gens grandissent.

Brett McKay: Droite. Et parce que je veux dire que les gens passent la majeure partie de leur vie au travail.

Tom Peters: Ouais, c'est tellement puissant ce que tu viens de dire. Écoutez, je suis ravi que vous aimiez vos enfants et que vous passiez du temps avec votre famille. Ce n'est pas le propos. Le fait est qu'à moins d'être né avec une cuillère en argent statistiquement parlant, vous passerez une plus grande part de votre vie au travail qu'à faire autre chose. Et puis, quand j'utilise un langage qui pourrait être légèrement inapproprié, ce qui est dit, c'est que si vous énervez votre vie professionnelle, vous avez énervé votre vie. Et statistiquement, j'ai raison car, comme vous venez de le dire, c'est là que nous passons la plupart de notre temps. Pas si papa avait cinq millions de dollars ou autre, mais j'aime ma famille. J'adore mes enfants. J'adore mes petits-enfants. Je veux passer le plus de temps possible avec eux, mais si je n’étais pas né riche, je passerai plus de temps au travail. Et comme c'est triste. Vous jetez votre vie.

Brett McKay: Droite. Dites, j’adore cette idée si vous êtes un manager sachant que c’est comme que puis-je faire pour améliorer la vie de cette personne, pas seulement son travail, mais aussi sa vie?

Tom Peters: Absolument. Et l'autre façon dont je le dis et je n'utiliserai pas le langage que j'utilise dans le livre, c'est que si vous travaillez de votre côté en aidant les 10 personnes qui travaillent pour vous à s'améliorer, elles travailleront leurs fesses pour vous faire plus de succès. C'est donc aussi égoïste.

Brett McKay: Droite. Droite. Ouais, c’est cette phrase, les gens ne quittent pas les entreprises, ils quittent les managers.

Tom Peters: Ouais. J'ai trouvé ça fantastique. Et cela vient d'une, vous savez, c'est vraiment une recherche difficile, pas seulement une ligne jetable qu'un gourou de la gestion a proposé.

Brett McKay: Ouais. Eh bien Tom, il y a tellement plus dont nous pouvons parler, mais j'adore les points que nous avons abordés dans ce podcast. Ce qui va vous séparer de la concurrence et être, vous permettre de rivaliser avec les ordinateurs, les robots, la technologie, ce sont des choses humaines.

Tom Peters: Absolument.

Brett McKay: J'aime ça.

Tom Peters: Ouais. Au moins, si vous vous concentrez sur cela, vous vous sentirez bien dans votre peau. Je suis un vieil homme et j’ai dit que ma norme dans la vie était de savoir si je pouvais passer devant un miroir sans grogner.

Brett McKay: C'est une bonne norme à avoir.

Tom Peters: Oui, et vous savez, je ne suis pas une personne très religieuse, mais je pense vraiment que nous sommes ici que vous croyiez en Dieu ou que vous soyez athée, nous sommes là pour aider d’autres personnes. Membres de notre famille, famille élargie. Et l’autre aspect, c’est que les affaires ont également une responsabilité incroyable envers les communautés dont elles font partie. Et donc je ne suis pas religieux. J'achète cette citation d'Altman sur «aider les gens à devenir plus qu'ils ne l'étaient auparavant, plus qu'ils ne l'avaient jamais rêvé». Boy, ça ne fait pas du bien? Ça ne fait pas du bien?

Brett McKay: Non, bien sûr. Eh bien Tom, où peut-on aller pour en savoir plus sur le livre et votre travail?

Tom Peters: Eh bien ils, évidemment l'un des sites qui vous permettent d'acheter des livres. Et je ne citerai aucun nom parce que je ne choisirai personne. Je suis ravi de la personne qui les vend. Mais tompeters.com contient, entre autres, les diapositives PowerPoint de chaque présentation que j'ai donnée au cours des 15 dernières années. Et plus récemment, nous avons plusieurs présentations annotées qui sont censées accompagner le livre. Et ils s’amplifient, ils ressemblent plus à la conversation que vous et moi avons. Je crie un peu plus fort. À ma connaissance, il n'y a absolument rien sur notre site Web pour lequel vous devez payer un sou. Tout est donc là. Tout à toi. Et en fait, je considérerai que c'est une bonne journée lorsque vous me volez quelque chose. C’est pourquoi je suis ici, pour être volé.

Brett McKay: C'est vrai. Il s’agit d’aider les gens, non? Cela revient à cela. Eh bien Tom, merci pour votre temps. C’est un plaisir.

Tom Peters: Cela a été mon plaisir. Merci beaucoup.

Brett McKay: Mon invité aujourd'hui était Tom Peters. Ses nouveaux livres sont The Excellence Dividend, disponibles sur amazon.com et dans les librairies partout. Consultez également son site tompeters.com où vous pouvez trouver plus d'informations sur son travail ainsi que des ressources gratuites. Consultez également nos notes de spectacle sur aom.is/excellencedividend. Vous trouverez des liens vers des ressources où vous pourrez approfondir ce sujet.

Eh bien, cela englobe une autre édition du podcast The Art of Maneness. Pour plus de trucs et de conseils virils, assurez-vous de consulter le site Web The Art of Maneness à artofmaneness.com. Et si vous avez apprécié le podcast, vous en avez tiré quelque chose, appréciez si vous prenez une minute pour nous donner un avis sur iTunes ou Stitcher, cela aide beaucoup. Et si vous avez déjà fait cela, veuillez considérer… Eh bien, d'abord merci. Et pensez à partager l'émission avec un ami ou un membre de votre famille qui, selon vous, en tire quelque chose.

Comme toujours, merci pour votre soutien continu. Jusqu'à la prochaine fois, c'est Brett McKay qui vous dit de rester viril.