Podcast # 516: Comment diriger une équipe imparable

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Nous allons tous assumer des rôles de leadership à un moment de notre vie. Que pouvez-vous faire pour vous assurer que votre équipe fonctionne à son plus haut niveau?

Mon invité soutient aujourd'hui qu'il s'agit de se soucier des personnes que vous dirigez. Il s'appelle Alden Mills. Il est un ancien commandant de peloton Navy SEAL et le fondateur de Fitness parfait - l'entreprise qui fabrique le Perfect Push-up. Il a également écrit quelques livres, dont son dernier: Équipes imparables. Aujourd'hui dans l'émission, Alden et moi discutons des raisons pour lesquelles prendre soin de votre équipe est la chose la plus importante que vous puissiez faire en tant que leader. Il nous guide à travers ce qu'il appelle sa boucle CARE qui consiste à se connecter avec les membres de votre équipe sur le plan émotionnel, en leur donnant l'autonomie de prendre des décisions et en les aidant à progresser en tant qu'individus. En cours de route, Alden partage des histoires de son expérience en tant que dirigeant de SEAL et propriétaire d'entreprise sur la façon de mettre ces principes en action.

Afficher les faits saillants

  • Pourquoi le leadership commence par se diriger soi-même
  • Comment déterminez-vous quelles sont vos forces en tant que leader?
  • La formule Focus-Feel-Act
  • Pourquoi Alden a failli échouer avec BUD / S
  • La boucle CARE
  • À quoi ressemble un leader pour se connecter avec ses followers
  • L'importance du langage corporel dans le leadership
  • Les 5 A pour réussir
  • La valeur de prendre soin de vos abonnés
  • Comment faites-vous preuve de respect en tant que leader?
  • 3 questions à se poser au milieu d'un échec
  • Sur l'autonomisation des personnes

Ressources / Personnes / Articles mentionnés dans le podcast

Couverture du livre des équipes imparables par Alden Mills.

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Brett McKay: Bienvenue dans une autre édition du podcast sur l'Art de la virilité. Maintenant, nous allons tous assumer des rôles de leadership à un moment de notre vie. Que pouvez-vous faire pour vous assurer que votre équipe fonctionne à son plus haut niveau? Eh bien, mon invité d’aujourd’hui soutient qu’il s’agit de se soucier des personnes que vous dirigez. Il s’appelle Alden Mills, il est un ancien commandant de peloton SEAL de la marine, un fondateur de Perfect Fitness, c’est la société qui fabrique le Perfect Pushup et l’auteur du livre Unstoppable Teams.

Aujourd'hui dans l'émission, Alden et moi discutons des raisons pour lesquelles prendre soin de votre équipe est la chose la plus importante que vous puissiez faire en tant que leader. Il nous guide à travers ce qu'il appelle sa boucle de soins, qui consiste à se connecter avec les membres de votre équipe sur le plan émotionnel, en leur donnant l'autonomie de prendre des décisions et en les aidant à progresser en tant qu'individus. En cours de route, Alden partage des histoires de son expérience en tant que dirigeant de SEAL et propriétaire d'entreprise sur la façon de mettre ces principes en action. Une fois le spectacle terminé, consultez nos notes de spectacle sur AOM.is/unstoppableteams.

Très bien, Alden Mills, bienvenue à nouveau au spectacle.

Alden Mills: C’est super d’être de retour, Brett.

Brett McKay: Donc, nous vous avons invité, il y a environ quatre ou cinq ans, pour parler de votre livre, Be Unstoppable. Vous avez sorti un nouveau livre, il s’intitule Unstoppable Teams: The Four Essential Actions of High-Performance Leadership. Donc, vos deux livres contiennent le mot imparable, alors j'imagine que ce livre est une continuation du premier livre. Serait-ce une hypothèse correcte?

Alden Mills: C'est. Le véritable Be Unstoppable se termine par une introduction à l'acronyme CARE, il s'agit de faire équipe à la fin du dernier livre, et celui-ci approfondit la création d'équipes imparables.

Brett McKay: Pour ceux qui ne connaissent pas votre parcours, vous avez une grande expérience de travail en équipe. Pouvez-vous parler un peu de votre parcours et de ce qui vous a amené à écrire sur le travail d'équipe et des choses comme ça?

Alden Mills: Mm-hmm. Ma première expérience en équipe a commencé dans le sport de l'aviron, en particulier l'aviron à huit rames, donc huit personnes dans un bateau, non? J'aime penser à cela comme l'un des sports d'équipe ultimes où les huit lames ont pu entrer dans l'eau en même temps. J'en ai fait huit ans, où je suis devenu capitaine de l'équipage poids lourd de l'Académie navale, et j'ai ensuite essayé l'équipe olympique en godille.

Et puis j'ai accroché mon aviron et j'ai rejoint l'équipe SEAL, et est devenu un SEAL de la marine, et a dirigé trois pelotons SEAL sur une période de sept ans et plus. Et puis j'ai commencé à créer des entreprises après l'école de commerce. Maintenant, je viens de raccourcir totalement environ 25 ans, là-bas, mais je crée des entreprises depuis 20 ans, maintenant. Et je l’ai aussi fait au sein de la communauté en créant un groupe d’action communautaire pour diriger des groupes caritatifs. J'ai donc eu des expériences dans le sport, dans l'armée, dans le monde civil et aussi dans le monde à but non lucratif.

Brett McKay: Et je pense que les gens ont vu certaines des entreprises que vous avez aidé à créer. Perfect Pushup est l'un des… Probablement le plus important.

Alden Mills: Ouais, sans aucun doute. C'est Perfect Pushup, non? Ils ne connaissent même pas Perfect Fitness, mais l'ironie de Perfect Pushup, qui faisait partie de Perfect Fitness, est qu'il y avait environ 100 produits différents que nous avons créés sur une période d'environ 13, 14 ans. Bien sûr, l'entreprise est toujours en activité aujourd'hui, mais nous avons vendu l'entreprise et j'ai fini par la quitter en 2015.

Brett McKay: Très bien, alors parlons-en, fouillons dans le livre. Ce que je trouvais intéressant, avant même de commencer à parler de diriger des équipes ou d'être un leader d'autres personnes, vous avez commencé par parler de la façon dont vous deviez vous concentrer sur vous-même, d'abord. Et vous donnez tous ces excellents exemples de votre formation pour devenir SEAL. Comment avez-vous appris l'importance de travailler sur vous-même, de prendre soin de vous d'abord, de vous conduire d'abord, avant de pouvoir diriger les autres, pendant que vous étiez un SEAL?

Alden Mills: En fin de compte, bâtir une équipe consiste à établir des relations et à créer toutes sortes de relations différentes avec des personnalités différentes. Et lorsque vous commencez à créer ces relations, la toute première chose avec laquelle vous allez vous débattre est votre propre moi, et en particulier, votre authenticité. Parce que si vous regardez la construction d’une relation, elle dépend complètement, dès le départ, de l’instauration de la confiance.

Et si vous n’êtes pas authentique avec vous-même, les gens peuvent le lire. Et ils commenceront à se demander: «Eh bien, à qui suis-je vraiment en train de parler? Suis-je en train de parler avec le placage d'Alden, ou est-ce que cela vient vraiment de son cœur, et je peux lui faire confiance, parce que je sais qui il est? Et comprendre ce que j'appelle la conversation à l'intérieur de vous est la première étape réelle de votre capacité à créer des équipes imparables.

Brett McKay: Et selon vous, quel est le plus gros obstacle que les gens rencontrent avec cette conversation qui se déroule en eux-mêmes? Qu'est-ce qui les empêche d'être authentiques, comme vous parlez?

Alden Mills: Je pense que nous, en particulier les hommes, nous grandissons avec cette idée que nous devons tous avoir cette coquille super résistante à l'extérieur de nous, et il s'agit d'être M. Macho, alors qu'en fait ... j'avais ce merveilleux commandement officier de ma première équipe SEAL, et il me disait souvent: «Alden, ne sera jamais aussi difficile que la situation l'exige.» Et j'adore ce processus de réflexion. Parce que c'est une question de diriger et de vous diriger en particulier.

Nous pouvons être extrêmement durs avec nous-mêmes et penser que nous sommes une sorte de dur à cuire, alors qu'en réalité, les gens n'ont pas besoin d'être aussi durs la plupart du temps. Droite? Ils doivent laisser la situation se dicter. Et donc, pour beaucoup d'entre nous, nous grandissons en pensant que nous sommes quelqu'un que nous ne sommes vraiment pas, ou nous essayons d'être quelqu'un qui n'est pas vraiment le tissu de ce pour quoi nous avons été construits.

Et il faut un certain temps aux gens pour éplucher les couches de leur oignon et dire: «Vous savez quoi? En fait, ouais. J'aime la musique »ou« J'aime danser »ou« J'aime faire… »Quel que soit votre truc. Et il faut aussi un certain temps pour comprendre qui vous êtes vraiment, en ce qui concerne votre superpuissance unique. Et je passe un chapitre entier à parler de compréhension, quel est votre cadeau? Quel cadeau pouvez-vous faire que vous pouvez apporter à la table?

Parce que lorsque vous songez à créer une équipe, il s’agit de débloquer le superpouvoir de chacun, les compétences uniques de chacun, pour exploiter toutes leurs capacités et tout mettre en ligne en même temps. C’est presque comme si vous aviez huit rameurs dans un bateau et que chaque lame représente un cadeau différent qui frappe cette eau, et nous allons tous dans la même direction.

Brett McKay: Alors, comment déterminez-vous quelles sont vos forces en tant que leader? Parce que cela peut être difficile, parfois, d'avoir une vision objective de vous-même. Parce que vous êtes dans votre tête et que vous pensez peut-être que quelque chose est une force, mais que ce n’est peut-être pas le cas, ou que vous pensez que votre force est en fait une faiblesse. Alors, comment trouvez-vous cela?

Alden Mills: Je fais cet exercice dans le livre, et j'ai basé l'exercice sur la navigation terrestre que nous ferions dans la formation SEAL. Et ce n’est pas unique aux SEAL, mais c’est là que je l’ai appris, et cela s’appelle la triangulation. Et en triangulation, vous avez besoin de trois points pour vous mettre dans un semblant de position lorsque vous êtes en navigation terrestre. Et vous choisissez trois objets stationnaires qui sont généralement sur une carte, puis vous tirez sur ces lignes, puis vous finissez par créer cette petite boîte triangulaire sur une carte.

Et la raison pour laquelle je propose cela, c'est que c'est assez similaire à ce que vous voulez faire pour trouver un moyen simple de trouver vos forces, au lieu de passer par un processus de test exhaustif. Et les trois objets immobiles que je recommande aux gens de faire sont de trouver trois personnes de trois communautés différentes en qui elles ont confiance.

Un exemple pourrait être un membre de votre famille proche de vous, un membre professionnel qui, peut-être, ne travaille pas dans votre équipe, ou peut-être travaille en tant que collègue dans votre organisation, puis le troisième est un ami, quelqu'un qui vous voit dans un cadre plus social, mais qui a un bon sentiment, a une bonne compréhension de vous.

Et posez-leur la question: «Si j'allais vous sauver la vie avec la seule force que j'ai, quelle serait-elle? Comment pourrais-je le faire? » Quelqu'un dirait-il: «Oh, vous êtes un tel facteur de motivation. Vous m'inspireriez pour sortir, et c'est ainsi que vous me sauveriez la vie »ou:« Vous êtes un grand écrivain. Vous pourriez écrire ma façon de vous en sortir »ou« Vous êtes vraiment doué pour parvenir à un consensus. » Quelles que soient ces choses, mais cela vous donne… Vous recherchez un verbe. Vous recherchez un verbe de ce qu'est votre force.

Est-ce inspirant? Est-ce qu'il communique? Est-ce que ça écoute? Et découvrez quelle est cette force. Parce que nous avons tous une force. Nous ne sommes pas faits pour tout faire. Nous sommes en fait conçus pour travailler avec d’autres. Nous avons besoin les uns des autres pour trouver des moyens de faire quelque chose de plus grand que n'importe lequel d'entre nous ne pourrait le faire seul.

C'est donc un processus assez naturel, et vous devriez vous sentir très à l'aise en sachant, hé, flash info, nous ne sommes pas parfaits, et quelle est cette chose que je peux vraiment apporter? Nous avons tous cette seule chose. Ce processus de triangulation est donc un moyen simple de commencer à déterminer dans quoi vous êtes vraiment bon.

Brett McKay: J'imagine que vous feriez la même chose pour vos faiblesses aussi. J'ai vécu cette expérience où je pensais que quelque chose était une force, mais c'était en fait une faiblesse. J'avais tellement d'ego investi. Comme, 'Non, je dois faire ce truc, parce que c'est ce que je suis censé faire en tant que leader.' Mais ça aurait été mieux si je venais de reconnaître: «Non, ce n’est pas ma force. J'ai une force ailleurs. Je devrais me concentrer là-dessus.

Alden Mills: Je ne pourrais pas être plus d'accord avec vous, et les meilleurs coéquipiers sont ceux qui peuvent vous montrer le miroir proverbial et dire: 'C'est en fait ce à quoi vous êtes bon et ce à quoi vous n'êtes pas bon.' Et si vous pouvez être assez humble, ce qui est un élément clé pour être un leader, alors vous serez en mesure de vous adapter et de reconnaître où se trouve votre vraie force, de la mettre au premier plan et d'aider à constituer une équipe imparable.

Brett McKay: Donc, en plus de déterminer quelles sont vos forces et quelles sont vos faiblesses, l'un des autres aspects du leadership est de prendre le contrôle des choses que vous pouvez contrôler. En particulier vos pensées, vos émotions et vos actions. Et vous avez créé cette petite formule pour vous aider et aider les autres à mieux comprendre ces choses. C'est la formule de concentration, de sensation, d'action. Pouvez-vous nous expliquer un peu cela?

Alden Mills: Ouais. Et je vais vous dire, il y a une histoire à laquelle je l'associe, et c'est avec notre instructeur SEAL de première phase. Et c'était un personnage. Juste un accent sudiste profond, et il avait… Sa fesse gauche a été arrachée par une grenade propulsée par fusée au Vietnam. Et il nous a tous réunis avant que nous ne devions passer ce test final, et il nous l'a dit, et ce test final nous permettrait de nous préparer et de commencer la formation SEAL.

Et je ne vais pas parcourir toute l’histoire, mais il a dit: «Savez-vous quel est mon travail? Mon travail consiste à créer une conversation. Une conversation entre ici », il montre sa tête,« Et ici. » Il montre son cœur. 'Une conversation qui vous amènera à déterminer combien vous êtes prêt à payer.' Et ce dont il parle, c'est de combien sommes-nous prêts à sacrifier pour réussir grâce à la formation SEAL.

Il continue, et il parle du fait que 80% d'entre nous pensons seulement à être un SEAL par une journée ensoleillée. Et bien sûr, cette petite conversation qu'il nous donne, qui a duré environ 10, 15 minutes, fait que la moitié de la classe ne réussit pas le test. Nous commençons donc avec 122 gars, qui, en moyenne, ont mis deux ans pour y arriver, et 64 d'entre eux, sept semaines plus tard, après une formation pré-phase, échouent à un test qu'ils avaient déjà réussi trois ou quatre fois auparavant.

Et tout ce qui concerne la formation SEAL est de vous concentrer sur ce qui est le plus important, sur les choses que vous pouvez contrôler. Et j'appelle cette conversation la conversation entre le pleurnichard et le chuchoteur, et le pleurnichard est la chose dans votre tête qui va et vient, vous disant ce que vous ne pouvez pas faire, parce que c'est tellement de douleur, ou vous sortir du zone de confort, et le pleurnichard est ce sentiment qui est au fond de votre cœur, en disant: «Levez-vous. Réessayer.' Droite? Le chuchoteur continue à vous dire: «Allez. Refais-le. Refais-le.'

Où le pleurnichard cherche simplement des raisons pour que vous restiez dans la zone de confort, pour rester protégé, pour rester en sécurité. Mais le chuchoteur dit: «Non, tu dois pousser. Vous devez aller au-delà de ce que vous pensez pouvoir, car vous êtes tellement plus capable que vous ne le pensez. ' Et la grande majorité de toutes les formations SEAL vous permet de vous concentrer et de commencer à apprécier ce que vous pouvez et ne pouvez pas contrôler.

Et donc, la concentration, la sensation, l'action, c'est vraiment ça. Concentrez votre esprit, ressentez votre émotion sur les raisons pour lesquelles vous faites cela en premier lieu, puis agissez. Vous voyez, à la fin de la journée, la concentration conduit votre énergie à prendre une action, et c’est en quoi consiste la formule de concentration, de sensation et d’action.

Brett McKay: Et vous racontez cette autre belle histoire de votre passage chez Bud où vous avez failli vous faire couper médicalement, parce que vous aviez des problèmes avec vos poumons.

Alden Mills: Ouais c'est vrai. Oui. Ouais, à propos de… Tu me demandes de raconter cette histoire?

Brett McKay: Ouais. Racontez cette histoire. Et voici un exemple de votre utilisation de ce type de formule pour vous aider à surmonter cela.

Alden Mills: Donc, je ne suis pas particulièrement fier de cela, mais j'ai été diagnostiqué comme asthmatique à l'âge de 12 ans, et au moment où je me suis présenté chez Bud, c'était 10 ans plus tard, j'avais 22 ans, et j'avais prend des médicaments contre l'asthme depuis 10 ans. J'avais été en quelque sorte écureuil dans l'académie navale, et le temps que je sois arrivé chez Bud, j'étais assez bon pour me cacher en prenant cette pilule.

Et la pilule était ce médicament Theo-Dur que j'avais créé cette béquille dans ma tête, réalisé comme: «D'accord, j'en ai besoin, cela gardera mes poumons clairs pendant que je traverse cela. Ce qui finit par se passer dans la deuxième phase, [inaudible] nage de trois milles, mes poumons se remplissent de sang [inaudible], et je finis par être retiré de la nage, et ils m'amènent au médical. Ils prennent un tas de tests sanguins. Je suis maintenant retiré du cours. Et ils me regardent, et ils disent: «Vous prenez une sorte de médicament. Que prends-tu? Vous êtes asthmatique. »

Et je leur ai dit ce que je prenais, ils me disaient: «Ouais. Tu es dehors. Vous recevez une baisse médicale. » Et j'ai dit: «Vous savez quoi? Je ne suis vraiment pas asthmatique. Je viens de le prendre parce que je pensais que cela m'aiderait à traverser l'entraînement et à garder mes poumons clairs. ' Nous cherchons tous une sorte de béquille lorsque vous traversez cela.

Et ils ont dit: «Nous vous donnons une sortie. Tu ne comprends pas? Vous avez traversé la semaine de l'enfer. Vous êtes à la moitié de la formation. Vous n’auriez même pas dû aller aussi loin. Soyez fier de cela. Vous pouvez rentrer chez vous la tête haute que vous avez subi une chute médicale, vous n’avez pas arrêté. » Et ils me donnaient toutes ces raisons, ces outs.

Et il y a eu ce moment du genre: «Wow. C’est vrai, je pourrais le faire. D'accord, c'est une façon de contourner cela. ' Parce que je l’étais vraiment, j’avais construit ce résultat sauvage de devoir retourner dans ma ville natale et dire à ces gens que j’arrêtais, et ils allaient: «Je vous l’ai dit. Je savais que tu n'aurais pas pu y arriver. '

Et ce que j'ai fini par faire, c'est leur dire: «Vous savez quoi? Non, je vais tenter ma chance. Je n’ai pas besoin de ce médicament », et ils disent:« Oh, vraiment? D'accord. Nous allons vous retirer de la classe, nous allons vous mettre à travers le défi de la méthacholine. Nous allons vous envoyer à l'hôpital San Diego Balboa, vous mettre dans une boîte, et nous allons y pomper de la brume, et nous allons regarder vos poumons geler. '

Pas un moment joyeux. Et j'ai fini par réussir le test, mais j'ai également pris la décision d'arrêter de prendre ce médicament. Et j'ai vraiment fini par me dire: «D'accord, si je ne peux pas suivre la formation SEAL sans ce médicament, alors peut-être que ce n'était pas censé être. Mais ce que je ne vais pas faire, c'est me concentrer sur le fait que, oh, mon Dieu, je pense que mes poumons se sentent plus faibles aujourd'hui parce que je n'ai pas le médicament. '

J'ai inversé la tendance pour me concentrer uniquement sur les étapes suivantes, sur la prise de vue, sur la respiration, sur le fait de ne plus me concentrer sur le fait que, oh, je n'ai plus ce médicament. Et ce serait un exemple. Et l’autre chose que j’ai construite était l’élément entier de ce que j’appelle un compte rendu des résultats, et un compte rendu des résultats vous aide à mettre dans une nouvelle perspective vos émotions, et cela comprend trois choses importantes.

Quel est le résultat, qui a-t-il un impact et comment vous sentez-vous? Et je dessine ce T, et c'est dans le livre, et il y a un positif d'un côté, et il y a un négatif de l'autre côté. Et quand vous regardez les deux côtés de cette équation, le positif, disons, le faire grâce à la formation SEAL, par rapport au négatif de le faire grâce à la formation SEAL, lequel vous motive le plus? Lequel vous rend plus motivé pour réussir?

Je serai honnête avec vous. Ce n’était pas le positif. J'étais plus motivé dans ce cas particulier par le négatif. Et j'ai créé toutes sortes de films que j'appelle les résultats de ce que ce serait dans 40 ans, faisant rebondir mon petit-enfant sur mes genoux et leur disant: «Ne fais pas ce que grand-père a fait. N'arrêtez pas. Continue.' Je ne voulais pas être la star de ce film.

Brett McKay: Très bien, donc, en prenant le contrôle, en vous dirigeant d’abord, vous êtes maintenant en mesure de diriger les autres, non? Personne ne veut suivre quelqu'un… Si vous dites à un membre de votre équipe: «Hé, ce n’est pas grave, arrêtez de courir comme si vous aviez la tête coupée.» Si vous faites cela, ils ne vont pas prêter attention à vous et simplement vous ignorer. Alors vous devez d'abord vous diriger.

Disons, d'accord, c'est sous verrouillage, vous obtenez cela. C'est sous contrôle. Vous l'avez fait. Désormais, vous êtes en charge d’une équipe. Parlons maintenant de cette boucle de soins que vous avez créée. Donc, la première partie de la boucle de soins est connectée, à droite. Alors, à quoi ça ressemble?

Alden Mills: Donc, je veux d'abord faire ressortir la prémisse de la boucle de soins, Brett.

Brett McKay: Sûr.

Alden Mills: Et une très belle façon de résumer toute la boucle des soins, je vais donner deux citations. L'une est celle du président Teddy Roosevelt, qui a déclaré: «Personne ne se soucie de ce que vous savez tant qu'il ne sait pas à quel point vous vous souciez.» C'est un mantra fantastique. Quiconque prend en charge tout type de groupe d'individus, qui, la plupart des choses sont des groupes d'individus, pas des équipes.

Et le deuxième, cela devient assez délicat ici, c'est de comprendre que vous devez atteindre les gens émotionnellement, pas seulement mentalement, et c'est là que cette formule de concentration, de sensation et d'action en est un élément clé. Vous devez avoir à la fois votre concentration mentale et émotionnelle. Et la deuxième citation est d'Abraham Lincoln, qui dirait: «Si vous voulez gagner un homme à votre cause, vous devez d'abord atteindre son cœur, le grand chemin vers sa raison.

Alors voilà. Il y a cent ans, vous avez deux merveilleux dirigeants, et ils disent tous les deux, essentiellement, la même chose. Comment vous connectez-vous avec les gens? Et ils disent que vous devez vous connecter en montrant à quel point vous vous souciez. Et donc la boucle de soins, et j'appelle spécifiquement une boucle, parce que ces quatre actions dont nous parlons, connectent, réalisent, respectent, responsabilisent, c'est un cycle sans fin de montrer aux gens: «Je vous soutiens.»

Parce que plus vous pouvez montrer aux gens que vous vous souciez d'eux, et nous allons entrer dans cela, mais il ne s'agit pas seulement d'être touchants, chaleureux et câlins, et ce sont toutes des licornes et des lapins roses. Il s’agit d’amener les gens à s’inquiéter pour qu’ils osent. Plus vous vous souciez, plus ils oseront. Et le défi les pousse au-delà de leur horizon de ce qu'ils pensaient être leurs capacités.

Donc, dans le cas de la connexion, qui est la première partie de la boucle, c'est la première chose qui se produit lorsque vous commencez à interagir avec les autres et que vous pensez: «D'accord, je vais prendre cette goutte d'humains, appelée un groupe de individus, et voyons si nous ne pouvons pas former une équipe pour accomplir quelque chose. Quel est l'intérêt de se connecter avec quelqu'un? Quel est le véritable objectif?

Brett McKay: Je pense que c'est juste pour collaborer. Faites quelque chose avec eux ensemble.

Alden Mills: C'est. Mais le véritable objectif de la connexion avec les autres, dans chaque processus que nous faisons, même s'il ne s'agissait que d'une poignée de main, en regardant quelqu'un dans les yeux pour la première fois, est de créer un niveau de confiance. Désormais, vous n'allez pas créer beaucoup de confiance en 10 secondes, mais en 10 jours, ou en 10 semaines, vous pourriez vraiment créer un peu de confiance.

Et la façon dont vos outils sont à votre disposition pour bâtir cette confiance, qui devient le fondement des gens qui disent: «Vous savez quoi? Je pense que je vais donner un peu plus à ce groupe, j'aime où nous allons, je fais confiance à cette personne, je crois en ce que cette personne dit, parce qu'elle est authentique, et elle est cohérent.' Vous disposez de trois outils. Vous avez votre capacité de communication, votre engagement et votre crédibilité.

Et ces trois C sont ceux qui donnent l'intégrité, votre responsabilité, votre cohérence et qui montrent à quel point vous vous souciez d'eux. Et une fois que vous commencez à apprendre à construire cette confiance rapidement et avec succès, vous pouvez ensuite passer au segment suivant de la boucle.

Brett McKay: Eh bien, explorons l'un de ces trois C de la connexion, en particulier la communication. D'après votre expérience à la tête de groupes de personnes, quelle est la chose la plus difficile dans la communication avec ce groupe?

Alden Mills: Les gens souffrent de l'importance du langage corporel et du ton. Si vous vous penchez sur la communication, elle se décompose en trois composants à la base. Il y a eu des études là-bas, et ils diraient que la communication est divisée en langage corporel, ce qui représente environ 55% de la communication.

Quand quelqu'un vient et vous regarde, vous penchez-vous? Ils regardent vos yeux. Les regardez-vous? Utilisez-vous vos mains, ou avez-vous les bras croisés, vous ne vous levez pas de votre bureau, vous ne les regardez même pas et vous avez la tête baissée en disant: «Ouais, en quoi puis-je vous aider? Qu'est-ce que vous voulez?'

Droite? Cela donne immédiatement le ton à quelqu'un qui vient dans votre bureau, si vous ne le saluez même pas et que vous ne sortez pas de l’obstacle qui les sépare, appelé le bureau ou votre ordinateur. Le ton, disent-ils, représente 38% de la communication d’une personne. Et le ton peut montrer l'inflexion de «Est-ce que je m'en soucie vraiment?» Ou comme, 'Ouais, peu importe.' Et vous êtes monotone à travers tout cela.

Vous pouvez imaginer, juste quelqu'un qui prononce deux discours différents, mais l'un utilisant la variété vocale et l'autre étant simplement monotone, et ils ne font que lire un script. Quel orateur seriez-vous plus intéressé à écouter?

Brett McKay: Ouais, celui qui est dynamique.

Alden Mills: Exactement. Et c’est exactement la même chose avec les membres d’une équipe. Et puis le troisième morceau sont évidemment les mots, non? Et cela revient à environ 7%. Maintenant, le hic, d'accord, c'est génial. Je suis un excellent communicateur, disons, mais la communication ne vous mènera pas loin. Les deux éléments suivants sont votre engagement et votre crédibilité.

Sous la crédibilité, où est cette chute? Votre compétence. Savez-vous de quoi vous parlez ou êtes-vous prêt à apprendre? Êtes-vous prêt à écouter les autres? Votre humilité qui entre là-dedans. Votre engagement. Sortez-vous, avant tout, demandez-vous aux gens de faire quelque chose qu'ils savent que vous feriez aussi? Est-ce que vous retroussez vos manches et que vous y entrez en premier? Donnez-vous cet exemple?

Parce que rappelez-vous, en tant que leader, vous allez devoir faire ce premier pas sur le pont des soins avant que quelqu'un d'autre ne commence à dire: «Ouais, tu sais quoi? Peut-être que je ferai un peu attention en retour. ' Et sur cette note, nous sommes tous construits pour rendre la pareille avec soin. Si vous franchissez la porte d'un magasin et que quelqu'un est juste derrière vous, vous tenez cette porte pour cette personne. 99 fois sur 100, quelqu'un regardera ensuite par-dessus son épaule et verra s'il doit tenir la porte pour quelqu'un d'autre.

Mais si vous ne teniez pas cette porte, ils passeraient probablement sans penser à rien. Certaines personnes ne feraient que souffler. Ils vivent à New York, ils ont juste l'habitude de faire ça. Mais en moyenne, c’est le genre de… Et c’est un exemple très simple, mais nous rendons la pareille avec soin. Nous sommes câblés pour le faire, à moins, bien sûr, que nous ne soyons des psychopathes, que notre amygdale et notre cerveau ne se déclenchent et que nous n'enregistrions pas les émotions.

Mais pour tout le monde, nous rendons la pareille avec soin. Et la réciprocité des soins passe par ces actions de connexion, de réalisation, de respect et de responsabilisation.

Brett McKay: Eh bien, parlons de cette deuxième partie, réalisons. Et vous dites qu'il y a cinq A à accomplir. Alors, pourquoi réaliser une partie de cet aspect de soins, puis nous expliquer ces cinq A de réalisation, ou certains d'entre eux, et à quoi cela ressemble lorsque vous essayez de développer cela avec votre équipe.

Alden Mills: Alors, souvenez-vous, et je dédie un autre chapitre à la fin du livre pour parler des phases de passage d'un groupe d'individus non informés à une équipe imparable. L'idée même de constituer une équipe est d'accomplir quelque chose. C’est la raison pour laquelle nous construisons une équipe en premier lieu. Essayons-nous de mettre un homme sur la lune? Essayons-nous de construire une voiture électrique? Essayons-nous de sauver les baleines, de guérir le cancer?

Vous l'appelez. Peu importe ce que c'est. Quelque chose où vous avez besoin de beaucoup de puissance, de main-d'œuvre, de beaucoup de puissance féminine pour franchir la ligne d'arrivée, faire quelque chose au-delà de ce qu'aucun individu ne pourrait faire par lui-même. Donc, la réalisation est la partie naturelle de celui-ci, mais d'accord, alors nous disons maintenant: «D'accord, super. Nous avons construit cette confiance. Où allons-nous?'

Et bien sûr, cela ne se produit pas de manière séquentielle. Souvent, vous vous dites: 'Hé. Je m'appelle Alden Mills, je suis en train de constituer cette équipe et j'essaie de créer une entreprise de soins de santé de nouvelle génération. ' 'Oh vraiment? Tout ça c'est à propos de quoi?' Alors qu'est-ce que je fais? Je me suis présenté, nous commençons à apprendre à nous connaître, mais je leur ai également dit, de manière très cohérente, que je souhaitais développer cette entreprise de santé de nouvelle génération.

Réaliser, c'est donner une direction. C’est l’objectif. Et la société de soins de santé de nouvelle génération était essentiellement la carte de visite pour créer Perfect Fitness. Nous ne nous considérions même pas comme une entreprise de fitness. Nous nous considérions comme un endroit où les gens pouvaient aider à prendre le contrôle de leur corps afin qu'ils puissent prendre le contrôle de leur vie. Et nous avons pensé à cela comme une entreprise de soins de santé de nouvelle génération.

Et j'ai maintenu la cohérence pendant 15 ans en parlant de ce que nous accomplissons. Maintenant, c’est un objectif à long terme. Comment allons-nous procéder? Il y en a cinq différents… Et je veux faire attention à ne pas laisser les gens penser, comme: «D'accord, d'abord je fais cette étape, puis je fais cette étape.» Beaucoup de ces choses s'appuient les unes sur les autres, et elles se produisent parfois naturellement, et parfois, vous devez vous rappeler: 'Oh, je dois définir cette direction.'

Mais en passant par là, l'un des éléments clés des cinq A, et si vous ne l'avez pas compris, j'aime utiliser la langue anglaise comme aide à la mémoire, j'aime les acronymes militaires parce qu'ils sont super simples à retenir , parce que je veux que les gens se souviennent de ces choses, je ne veux pas compliquer les choses pour eux, c'est comprendre qu'il faut supposer que les gens peuvent faire le travail. S'ils ont terminé votre processus de recrutement, prenez du recul pendant une minute et laissez-les tenter de faire le travail.

Maintenant, vous allez avoir un autre A appelé évaluation, et évaluer est cette capacité à vérifier chaque semaine, chaque mois, ce qui va bien, ce qui ne va pas bien. Et le premier A sur lequel j'ai en quelque sorte sauté, mais sur lequel je construisais, c'était que vous aspiriez. Vous inspirez constamment les gens à dire: 'C'est là que nous allons.' Et puis vous supposez, puis vous évaluez, et ensuite vous devez apprécier ce qui se passe, pas seulement à l'intérieur de l'équipe, mais à l'extérieur de l'équipe.

Et je ne veux pas seulement dire les apprécier comme: 'Hé, tu as fait un excellent travail aujourd'hui.' Appréciez les efforts déployés dans leurs luttes, internes et externes, sur la façon dont cela se passe.

Brett McKay: A quoi cela ressemble-t-il? Quelle est la différence entre en interne et en externe? Quel serait un exemple d'appréciation interne par opposition à une appréciation externe?

Alden Mills: L’une des principales choses que les gens oublient en quelque sorte, c’est que vous entrez dans le travail. Les gens vivent en dehors du travail. Et en fait, une grande majorité de leur vie est en dehors du travail. Et donc, si vous ne prenez pas le temps de comprendre, que sont ces personnes, que se passe-t-il au travail ou à la maison pour elles?

Sont-ils monoparentaux? Ont-ils affaire à quelque chose qui les empêche de dormir la nuit? Ou peut-être qu’ils sont vraiment distraits à 3 heures de l’après-midi lorsque vous essayez d’avoir une réunion, et qu’ils sont au téléphone, et que vous vous dites: «Hé, que se passe-t-il ici?» Et ce parent célibataire vous regarde et vous dit: «Oh, je suis désolé, j'ai juste besoin de savoir si mes enfants sont pris en charge ou non.»

Et à ce moment-là, vous vous dites: «Vous savez quoi? Nous n'avons pas à tenir de réunions à 15 heures. Faisons-les à 13 heures, et tu t'occupes de ça. ' Si vous deviez faire quelque chose d'aussi simple que cela, vous savez à quel point cela représente un changement pour quelqu'un qui dit: 'Oh mon Dieu, cette personne se souciait vraiment de moi et de ce qui se passe à la maison.' Ils passeront plus de temps à essayer de vous aider. Droite?

Brett McKay: Ouais. Non, bien sûr.

Alden Mills: Et l'autre élément de ceci, et je l'ai fait avec chaque peloton SEAL, je l'ai fait avec tout le monde qui était un subordonné direct dans l'une des entreprises que j'ai construites ou avec lesquelles j'ai travaillé, c'est comprendre leur un, trois et cinq objectifs annuels. Je veux savoir à quoi ils pensent. Je veux savoir ce qu'ils recherchaient. Je leur demandais même pendant le processus d'entrevue: «Hé, alors, où voulez-vous être dans cinq ans?»

Je ne passerais pas par tous les un, trois et cinq, dans un processus de cinq ans, mais je veux participer à leur montrer: «Je suis là pour vous aider. Je suis vraiment ici pour vous servir. ' Vous verrez souvent dans le livre, je vais parler: 'Diriger, c'est servir, et servir c'est se soucier.'

Et un autre élément clé du processus de réalisation est qu'il y aura des moments où les gens échoueront. Ils vont échouer lamentablement, et cet autre A leur assure que nous faisons ces progrès, leur montre que nous avons fait ces progrès, les ramenant à [inaudible] continuer. Parce que nous sommes tous humains. Nous ferons tous des erreurs, et bâtir une équipe où tout le monde vous soutient est l'élément essentiel pour créer une équipe performante.

Brett McKay: J'aime ça. J'ai remarqué que la partie appréciée est quelque chose, chaque fois que je suis en groupe, et il y a eu un leader qui fait tout son possible pour montrer son appréciation de la manière dont vous avez parlé, ainsi que des manières subtiles qui vous oubliez, oui, cela vous motive davantage à travailler pour eux.

Je pense que vous en parlez aussi dans le livre, il y a des études qui montrent que la plupart des gens qui travaillent aujourd'hui, ils se sentent désengagés par leur travail, et ils préfèrent ... Ils ont fait des études où ils disaient, les gens disent qu'ils le feraient demandez plutôt à quelqu'un de dire: «Vous faites un excellent travail», par opposition à plus d'argent. Les gens veulent avoir l'impression que ce qu'ils font compte.

Alden Mills: Sans question. Et comprendre, j'utilise un exemple qui a probablement été beaucoup utilisé au fil des ans, mais le président Kennedy marchant dans les couloirs de la NASA, l'inspectant en 1962, et il s'approche de ce jeune homme qui est un concierge, qui nettoie le sol. , et il regarde le concierge, et il dit: 'Hé, dis-moi, qu'est-ce que tu fais?'

Et le concierge lève les yeux et dit: «Oh, bonjour, monsieur le président. J'aide à mettre un homme sur la lune. ' Les leaders relieront un objectif tout au long de la chaîne, où tout le monde a l'impression de faire partie de l'équipe.

Brett McKay: Et encore une fois, c'est ce lien émotionnel. Vous n'essayez pas d'attirer les gens intellectuellement. Vous essayez de les toucher émotionnellement.

Alden Mills: Correct.

Brett McKay: Ok, eh bien, passons à la partie suivante de la boucle de soins, qui est le respect. Comment pouvons-nous montrer du respect en tant que chefs d'équipes?

Alden Mills: La plupart des groupes arrivent au groupe de haut niveau, qui est de se connecter et de réussir. C’est là que ça se termine, juste là. La troisième pièce commence à vous faire passer d’un groupe à une équipe, et c’est le respect. Et ce n'est pas du respect sous la forme d'un gangster: «Oh, mec, tu dois me respecter», ou le PDG qui entre et dit: «Eh bien, je suis le PDG, maintenant, alors vous devez, tu fais ce que je dis. Vous travaillez pour moi.

Non, le respect, et le but du respect, est un véritable respect mutuel, et son but est la contribution. L'idée même de créer un environnement respectueux mutuellement est que chacun a le courage et l'intérêt de lever la main et de dire: «J'ai une meilleure idée. C’est le véritable objectif du respect, c’est de faire contribuer les contributeurs.

Mais ils ne le feront pas s’ils n’ont pas le sentiment que leur point de vue, leur idée, sera même entendu, et encore moins suffisamment respecté pour dire: «Vérifions ça. Cela pourrait être la solution à nos problèmes. Et beaucoup de dirigeants oublient que vous pouvez obtenir le respect de deux manières, mais il n’y en a qu’une qui compte.

Le premier moyen est par l'autorité, une position d'autorité. Vous venez d’être promu VP, félicitations. Ou vous avez atteint le niveau C. Oh, maintenant tu as beaucoup de respect, non? Non, peut-être pendant 10 secondes, 10 minutes. Peut-être pour un subalterne, qui ne vous connaît pas d'Adam, mais qui voit le mot C devant votre nom comme le titre, comme: «Oh, j'ai besoin de respecter cette personne.»

Mais dès que vous commencez à ouvrir la bouche, à bouger votre corps, à prendre ces décisions, ils vont prendre une décision s’ils vous respectent vraiment dans vos actions. Autorité ou actions, vous voulez des actions de respect. Et puis la pièce suivante reconnaît cela.

Brett McKay: Eh bien, j'allais dire, vous parlez d'une sorte de dichotomie entre l'autorité et les actions en parlant de bénévoles de premier plan. Je sais, d'après mon expérience, de première main, lorsque je dirige une équipe de bénévoles pour une organisation à but non lucratif, ou en tant qu'église ou groupe civique, la façon dont vous dirigez est très différente, car vous réalisez que ces personnes ne sont que des bénévoles. Ils n’ont pas besoin d’être ici.

Ils enlèvent du temps à leur famille, à leur temps personnel pour être ici, alors je dois être très respectueux et montrer que je suis ensemble, que je ne pense pas que je suis meilleur qu'eux, que je vais retrousser mes manches et faire le travail. Mais vous faites valoir que lorsque, au travail, les gens n’ont pas à être au travail non plus. Ils peuvent simplement arrêter. Ils n’ont pas besoin du travail.

Alors pourquoi ne pas diriger de la même manière que vous dirigeriez un groupe d'adultes ou d'enfants dans une troupe de scouts de la même manière que vous le feriez sur votre lieu de travail?

Alden Mills: Je ne pourrais pas être plus d’accord avec vous. Et c'est ce dont nous parlons dans le livre, c'est de diriger comme s'ils étaient tous des bénévoles. Et c’est certainement, dans ce taux d’emploi élevé que nous avons, que tout le monde est bénévole. Droite? C’est la même chose dans l’équipe SEAL. Nous sommes tous des bénévoles. J'ai regardé SEALs dire: «Vous savez quoi? J'ai fini. Je ne veux pas faire cette mission. » Enlevez leur trident et partez. Toutes les forces spéciales, tout le monde dans l'armée, est volontaire.

Maintenant, ils peuvent avoir certaines obligations de continuer à servir, mais ils ne sont pas obligés de continuer à servir en première ligne. Bien sûr, vous voulez qu’ils prennent cette décision avant de vous rendre sur le champ de bataille, mais il en va de même lorsque vous parlez de travailler dans un groupe d’action communautaire, ou avec votre église ou votre école. Ce sont aussi tous des bénévoles. Ils le font parce qu'ils sont émotionnellement poussés à être séparés de quelque chose qu'ils pensent être important pour eux.

C’est la même chose au travail, et si une personne passe d’un endroit à l’autre, c’est parce qu’elle n’est pas liée émotionnellement. Ils ne sont connectés que mentalement et ils pensent: «Eh bien, c'est juste mon compte bancaire. Je vais juste travailler avec ça. » Mais dès que vous créez une équipe et que vous leur donnez l'impression de faire partie d'une tribu, que vous leur donnez l'impression d'être une famille [inaudible], peu importe combien vous leur payez ou quel type d'avantages vous offrez. Les plus grands avantages qu'ils ont sont de faire partie émotionnellement d'une famille, d'une équipe, d'une tribu.

Brett McKay: Et une autre partie de ce respect, qui fait partie de la boucle de soins dont vous parlez, c'est lorsque les membres de votre équipe se trompent. Cela peut être une situation inconfortable tant pour le leader que pour les jambes, c’est juste une chose inconfortable. Mais vous avez dit que cela devrait en fait ... Il ne devrait pas en être ainsi.

Et en tant que leader, vous avez la responsabilité de faire preuve de respect et de créer cette culture du respect, de sorte que lorsque quelqu'un se trompe, au lieu que ce soit le moment de le faire se sentir mal, vous l'utilisez comme un moment où tout le monde apprend ensemble. Et puis vous passez en revue ces trois questions que vous pouvez en quelque sorte utiliser à la volée lorsque vous faites face à cette situation. Pouvez-vous en parler un peu?

Alden Mills: Ouais. Alors, permettez-moi de dire, j'utilise quelques exemples vraiment excellents. J’ai été excité par l’hôpital pour enfants de Boston avec lequel j’ai passé du temps, et ils ont passé énormément de temps. À propos, c'est un hôpital qui a remporté le premier hôpital, l'hôpital pédiatrique, pendant 30 années consécutives. Huit des 10 de leurs divisions se sont classées parmi les deux premières du top 10. C’est une place remarquable.

Et ce qu'ils font, c'est créer un tel espace de respect que tout le monde et tout le monde sont encouragés à lever la main et à dire: «J'ai fait une erreur.» Et c’est la clé du respect, c'est d’amener les gens à lever volontairement la main et à dire: «J'ai fait une erreur. Voici ce qui s’est passé. C'est ce que j'essayais de réaliser, et voici ce que je vais faire à ce sujet. '

Telles sont les questions. Et plus vous pouvez amener les gens à se désigner eux-mêmes, à se décrire eux-mêmes, comme «Hé, j'ai fait cette erreur», ou à se déclarer eux-mêmes, «J'ai commis cette erreur, et c'est ce que j'essayais de faire faire. C'est ce qui s'est passé et voici ce que je vais faire à ce sujet. ' Alors ce n’est plus une erreur, non? Nous en avons appris, [inaudible] super.

Dans l'équipe SEAL, nous dirions: 'Si vous n'échouez pas, vous n'essayez pas assez fort.' Et nous avons également utilisé cet autre terme tout le temps, ce dicton: «Plus vous transpirez en paix, moins vous saignez en temps de guerre.» Même chose pour le lancement d'un produit. Même chose avec la construction d'une nouvelle idée de renommée mondiale et sa concrétisation. Vous devez travailler votre cul. Et vous allez faire toute une série d’erreurs. Droite?

Vous avez déjà entendu ce terme, «échouons vite». Mais échouons rapidement et savons pourquoi nous avons échoué, et essayons une autre manière. Et personne ne devrait avoir honte. S'ils ont honte de faire l'erreur, alors vous n'avez pas assez de respect intégré dans l'équation. Et la première personne qui devrait lever la main et dire: «Oh, regardez cette stupide erreur que je viens de faire», c'est qui?

Brett McKay: Le meneur.

Alden Mills: Amen.

Brett McKay: Ce que j’aime dans ces trois questions, nous avons parlé de la façon dont, en tant que leader, vous êtes censé vous connecter avec les émotions. Mais ces trois questions, elles sont intéressantes, car elles diffusent en fait ces émotions négatives. Cela vous sort de ces émotions négatives qui peuvent commencer à vous faire réfléchir de manière irrationnelle et vous amener à faire plus d'erreurs, et en posant simplement ces trois questions, comme ce qui s'est passé? Qu'essayiez-vous de réaliser? Qu'alliez-vous faire à ce sujet?

Cela supprime complètement l'émotion, vous prenez donc de meilleures décisions. Et ce qui est intéressant, c'est qu'en intellectualisant le processus d'erreur, vous pouvez en fait vous connecter davantage avec les personnes que vous dirigez au niveau émotionnel.

Alden Mills: Exactement. Et n’oublions pas que c’est formidable que vous ayez eu cette conversation avec cette personne, mais les gens devraient se sentir vraiment à l’aise pour faire passer le mot. 'Hé, c'est ce que j'essayais de faire, voici ce qui s'est passé, et voici ce que je vais faire à ce sujet.' Et faites-le savoir aux gens, car l'idée générale est d'essayer de réduire le nombre d'erreurs commises, ou du moins de répéter les erreurs. C’est ce que nous ne voulons pas. Continuez à faire la même chose et attendez un résultat différent.

Brett McKay: Eh bien, parlons de cette dernière partie de la boucle de soins, le E, qui est l'autonomisation. Qu'entendez-vous par responsabiliser ceux que vous dirigez?

Alden Mills: Donc, à la fin de la journée, cela complète la boucle. Lorsque vous parvenez à l'autonomisation, cela signifie que nous construisons et amenons les gens à penser comme des propriétaires. Le but principal de donner du pouvoir à quelqu'un est de l'amener à dire: «Je suis propriétaire de cela. Tout est pour moi, je prends mes responsabilités. ' Et bien sûr, l'autonomisation signifie également que vous leur donnez l'autorité et la responsabilité ensemble. Vous ne voulez pas leur donner la responsabilité et non l’autorité.

Et voici l'ironie de l'autonomisation. Voilà, vous venez d'obtenir votre promotion au niveau auquel vous travaillez depuis cinq ans, quelle que soit cette nouvelle étape. Et puis, vous passerez le reste de votre temps à ce nouveau niveau de pouvoir supérieur à le donner. Réfléchi, mais c'est ce que vous faites vraiment. Oui, je suis maintenant PDG. Eh bien, c’est formidable. Maintenant, donnez tout.

Et tout donner, et ce que je veux dire par là, c'est élever tout le monde. Parce que lorsque vous commencez à faire cela, et que vous autonomisez vraiment les gens grâce à ce que j'appelle, surprenez, trois E, en les éduquant, en les habilitant et en vous engageant avec eux, et en les aidant à réussir, alors ils vous redonneront le meilleur pouvoir. Et ce pouvoir est la gratitude. Ils seront tellement reconnaissants que vous les ayez aidés à réussir qu'ils ne feront que vous aider à réussir davantage.

Mais vous continuerez à donner. Vous continuerez à vous responsabiliser. Vous continuerez à vous responsabiliser en comblant le manque d’expérience, en disant: «Hé, voici ce que j’ai appris. Je veux que vous vous teniez sur mes épaules et que vous alliez au-delà de ce que j'ai pu faire », et ce qui se passera pendant ce processus d'équipe, c'est que les gens sortiront de l'équipe, n'est-ce pas?

Chaque année, vous regardez une équipe sportive, ce n’est pas la même équipe, la plupart du temps, comme l’année précédente. Certaines personnes se déroberont, d'autres viendront. Mais beaucoup de gens se transformeront en différentes équipes au sein de votre organisation, mais ils prendront en charge cette boucle de soins et tout recommencera.

Ils vont tourner après avoir été responsabilisés, ils ont réussi, ils se disent: 'Nous l'avons fait, c'est génial.' Maintenant, ils vont sortir, et ils vont commencer à se connecter avec de nouvelles personnes, ils vont commencer à atteindre, à instaurer le respect, à les responsabiliser, et la boucle continue.

Brett McKay: J'aime cela. Et je tiens à réitérer le point que vous avez fait valoir tout au long des livres. Il ne s’agit pas simplement d’une démarche linéaire, étape par étape, dans laquelle vous vous connectez d’abord, puis vous réalisez. Tout cela se passe en même temps dans un cycle perpétuel, alors ne le considérez pas comme une ligne, pensez-y comme un cercle.

Alden Mills: Et il est important de noter que ce n’est pas un processus propre. C'est une émotion humaine. C'est construire des relations. Des relations où le niveau de confiance est si élevé qu’ils seront prêts à oser beaucoup. Et c'est comme faire des saucisses, non? C'est désordonné. Ce n’est pas parfait. C'est très imparfait.

Mais ce que je fais, c’est proposer ce cadre, ces directives, ces actions, pour dire: «Hé, voici les principes fondamentaux. Vous les adapterez pour les faire à votre façon, pour le faire à votre manière, mais n'oubliez jamais, elle sera toujours basée, l'équipe n'est rien de plus que le reflet de son chef. Soyez donc fidèle à vous-même, car le simuler peut devenir vraiment épuisant avec le temps, et ils verront à travers, de toute façon. '

Brett McKay: Eh bien, Alden, où vont les gens pour en savoir plus sur le livre et votre travail?

Alden Mills: Ils peuvent me trouver sur mon site Web à Alden, A-L-D-E-N, tiret, Mills, M-I-L-L-S, communauté dot. C’est alden-mills.com. Et ils peuvent trouver des équipes imparables dans presque toutes vos librairies locales et Amazon.com.

Brett McKay: Eh bien, Alden Mills, merci pour cette fois. C’est un plaisir.

Alden Mills: C’est un honneur. Restez inspirant. J'adore ça, Brett.

Brett McKay: Va faire, merci. Mon invité aujourd'hui était Alden Mills. Il est l’auteur du livre Unstoppable Teams. Il est disponible sur Amazon.com et dans les librairies partout. Vous pouvez trouver plus d'informations sur son travail sur son site Web, alden-mills.com. Consultez également nos notes de spectacle sur AOM.is/unstoppableteams. Vous pouvez trouver des liens vers des ressources où vous pouvez approfondir ce sujet.

Eh bien, cela conclut une autre édition du podcast AOM. Consultez notre site Web à artofmaneness.com, où vous pouvez trouver nos archives de podcast, il y en a plus de 500, ainsi que des milliers d'articles que nous avons écrits au fil des ans sur le leadership, les finances personnelles, la forme physique, comment être un meilleur mari , meilleur père, et si vous souhaitez entendre de nouveaux épisodes sans publicité de l'Art de la virilité, vous ne pouvez le faire que sur Stitcher Premium.

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Comme toujours, merci pour votre soutien continu. Jusqu'à la prochaine fois, c'est Brett McKay, qui vous rappelle non seulement d'écouter le podcast AOM, mais de mettre en action ce que vous avez entendu.