Podcast # 564: Attaquez vos hypothèses grâce à l'équipe rouge

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Nous vivons à une époque de perturbations. Les entreprises qui étaient autrefois des piliers sont dépassées par de petits parvenus courageux. Nos vies personnelles peuvent également être perturbées. Nous perdons un emploi ou une entreprise échoue.

Mon invité d’aujourd’hui dit qu’au lieu d’attendre d’être perturbé par des forces extérieures, vous feriez mieux d’utiliser des techniques développées par les agences de renseignement et l’armée pour vous perturber en premier. Il s'appelle Bryce Hoffman et il est l'auteur du livre Red Teaming: comment votre entreprise peut conquérir la concurrence en tout défiant. Nous commençons notre émission en discutant de ce qu'est le red teaming et de l'histoire de son développement, du wargaming par les Prussiens du 19ème siècle aux techniques plus sophistiquées développées par l'armée américaine pendant la guerre contre le terrorisme. Bryce et moi discutons des préjugés cachés que l'équipe rouge est conçue pour contrer, puis entrez dans les techniques spécifiques de l'équipe rouge que vous pouvez commencer à utiliser aujourd'hui pour contester vos hypothèses, tester vos stratégies, identifier les menaces invisibles et prendre de meilleures décisions dans les deux cas. votre vie personnelle et votre entreprise.


Afficher les faits saillants

  • Qu'est-ce que le «red teaming»?
  • Comment les échecs du 11 septembre ont propulsé l'idée de l'équipe rouge au premier plan
  • Comment les Prussiens ont développé l'idée des jeux de guerre et le premier concept de l'équipe rouge
  • Comment le red teaming a considérablement amélioré les systèmes de défense américains
  • La manière dont les entreprises, grandes et petites, utilisent ces concepts
  • Quelles sont les plus grandes erreurs que les gens et les organisations ont tendance à commettre dans leur prise de décision?
  • Ce qu'Adam Smith s'est trompé avec sa théorie du choix rationnel
  • Les biais et heuristiques qui nous induisent en erreur
  • Utiliser des idées de red teaming dans votre vie personnelle
  • Qu'est-ce qu'une vérification des hypothèses clés?
  • La puissance de l'équipe rouge dans un groupe
  • Quelles sont les quatre façons de voir?
  • Qu'est-ce qu'un pré-mortem?
  • Comment évoquez-vous des vues à contre-courant sans marcher sur les pieds?

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Brett McKay:
Brett McKay ici, et bienvenue dans une autre édition du podcast Art of Maneness. Nous vivons à une époque de perturbations. Les entreprises qui étaient autrefois des piliers dépassés par de petits parvenus courageux sont personnalisées, peuvent également être perturbées, peuvent perdre un emploi ou faire faillite. Mon invité d’aujourd’hui dit qu’au lieu d’attendre d’être perturbé par des forces extérieures, vous feriez mieux d’utiliser des techniques développées par les agences de renseignement et l’armée pour vous perturber en premier.

Son nom est Bryce Hoffman. Il est l'auteur du livre Red Teaming comment votre entreprise pourrait conquérir la concurrence en tout défiant. Nous commençons notre émission en discutant de ce qu'est le red teaming et de l'histoire de son développement, du jeu de guerre par les Prussiens du 19e siècle à des techniques plus sophistiquées développées par l'armée américaine pendant la guerre contre le terrorisme. Bryce et moi avons discuté des préjugés cachés que l'équipe rouge est conçue pour contrer et ensuite entrer dans des techniques spécifiques d'équipe rouge que vous pouvez commencer à utiliser aujourd'hui pour contester vos hypothèses, stresser, tester vos stratégies, identifier les menaces invisibles et prendre de meilleures décisions à la fois la vie et votre entreprise.

Une fois le spectacle terminé, consultez nos notes sur le spectacle sur aom.is/redteaming. D'accord. Bryce Hoffman, bienvenue dans le spectacle.

Bryce Hoffman:
Bonjour, Brett. Merci de m'avoir invité.

Brett McKay:
Vous êtes donc l'auteur du livre Red Teaming How Your Business Can Conquer the Competition by Challening Everything. Maintenant, je suis sûr que certains de nos auditeurs ont entendu parler de ce concept de red teaming. Cela vient de l’armée. Nous en parlerons un peu plus. Mais pour ceux qui ne sont pas familiers avec l'équipe rouge, quel est ce concept?

Bryce Hoffman:
L'équipe rouge à la base est vraiment un système pour affronter des vérités dures qui nous empêchent d'avancer dans la meilleure direction possible. Il a été développé par comme vous l'avez dit, Brett, il a été développé par l'armée et la communauté du renseignement à la suite des échecs et du renseignement qui ont conduit aux attaques terroristes du 11 septembre et dans le cas de l'armée américaine à la suite de les hypothèses vraiment erronées que l'armée en est venue à croire étaient responsables de la transformation de ce qui semblait être des victoires faciles en une contre-insurrection de longue durée en Irak et en Afghanistan.

Ainsi, il a été conçu intentionnellement pour aider ces organisations à remettre en question leur propre réflexion, à essayer délibérément de percer leurs propres plans pour améliorer leurs plans et prendre de meilleures décisions à l'avenir.

Brett McKay:
Ainsi, les équipes rouges sont devenues systématiques au lendemain du 11 septembre et pendant les guerres en Irak et en Afghanistan. Mais il y a une histoire qui remonte plus loin que celle de l’armée. Comme quand avons-nous commencé à voir une sorte de proto-équipe rouge dans les armées?

Bryce Hoffman:
Ainsi, les origines de l'équipe rouge dans l'armée remontent vraiment aux Prussiens dans les années 1790 et après avoir été vaincus par Napoléon, eux, ce qui, si vous y réfléchissez, pour les Prussiens, était vraiment un gros problème, parce que les Prussiens se considéraient comme le pays le plus dur à cuire de la planète à cette époque. Et donc, le fait qu'ils aient été vaincus, non seulement par les Français, mais par un caporal français, était vraiment humiliant pour eux. Et donc, ils ont décidé qu'ils n'allaient pas la saisir, qu'ils allaient attendre la bonne opportunité et attaquer à nouveau Napoléon, mais ils savaient qu'ils n'auraient qu'une seule chance.

Donc, ils ont fait deux choses vraiment importantes qui ont en quelque sorte préparé le terrain pour une équipe rouge. Premièrement, ils ont reconnu et c'est important, cela rejoint ce dont je parlais, Brett, de confronter les dures vérités. Les Prussiens se rendirent compte qu'aucun d'eux n'était égal à Napoléon, qu'aucun d'eux n'était aussi bon général que Napoléon. Mais ce qu'ils ont ensuite fait, c'est dire: «Eh bien, vous savez quoi? Aucun de nous n'est aussi bon qu'un employé, mais Hans là-bas est aussi bon en logistique que Napoléon.

Et Fritz est aussi bon en stratégie d'artillerie que Napoléon et Gunther là-bas est aussi bon en tactique de cavalerie que Napoléon. Et donc, au lieu d'avoir un général à la tête de leur armée, ils ont trouvé le meilleur général dans chacun des domaines clés dans lesquels un général avait besoin d'être adepte et ont créé une équipe de généraux, ce qu'ils ont appelé l'état-major pour diriger leur armée. Et ils ont dit à leur roi: «Nous n’allons pas avoir un général en charge. Nous allons avoir ce groupe en charge. Et ensemble, nous allons être aussi bons que Napoléon. ' Et ils avaient raison.

Et ce concept a connu un tel succès que les militaires du monde entier l'ont adopté, et il est toujours utilisé aujourd'hui à peu près dans tous les pays. Donc, c'est un concept de base de l'équipe rouge, parce qu'il va à cette idée que nous sommes tous plus intelligents que n'importe lequel d'entre nous, de sorte que la, la, la, la sagesse du groupe est plus grande que la sagesse de tout individu à moins que cet individu se trouve être Napoléon ou dans un exemple commercial, Steve emplois peut-être. Donc, ce fut la première chose qui se produisit. La deuxième chose est qu'ils reconnaissent qu'ils n'avaient qu'une seule chance à cela et qu'ils feraient mieux de la faire compter.

Donc, pour s'en assurer, ils ont préparé leur stratégie pour combattre Napoléon, puis ils se sont divisés en deux groupes et ils ont mis en place un exercice sur table avec de petites pièces de bois pour représenter toutes les différentes unités et le terrain et des trucs comme ça. Et ils se sont battus bataille après bataille sur la table avec la moitié du général, les officiers prussiens jouent dans les Prussiens, et l'autre moitié joue contre les Français et essaye de comprendre comment les Français pourraient vaincre la stratégie prussienne.

Maintenant, si vous aviez des crayons Crayola quand vous étiez enfant comme moi, vous vous souviendrez qu'il y avait une couleur fraîche appelée bleu de Prusse dans votre ensemble Crayola. Et la raison pour laquelle il a été appelé ainsi est parce que les Prussiens dans les années 1790 portaient ce genre d'uniformes bleu spiffy qui porte le nom de cette couleur. Donc, ils étaient l'équipe bleue et comme ils planifiaient leur combat contre les Français révolutionnaires, ils ont peint les pièces pour le rouge français et les ont appelés l'équipe rouge. C’est donc de là que vient l’idée de prendre un groupe de votre propre peuple et d’essayer délibérément de vaincre votre propre stratégie pour creuser des trous dans votre propre plan.

Et c'était aussi, ils l'appelaient Kriegspiel, qui en anglais est un jeu de guerre. Et cela s'est également répandu dans le monde entier et est toujours utilisé aujourd'hui. Donc, le type d'équipe rouge dont nous parlons, que nous appelons équipe rouge d'aide à la décision, est le nom officiel car il adopte la même approche et ne l'utilise pas simplement pour comprendre comment l'ennemi va réagir, mais simplement attaquer consciemment vos propres hypothèses pour vous assurer qu'elles peuvent en quelque sorte résister à cet examen rigoureux, car ce faisant, vous et votre organisation pouvez prendre de meilleures décisions.

Brett McKay:
D'accord. L'armée américaine continue donc évidemment cette tradition du jeu de guerre après que les Prussiens l'ont inventée tout au long du 19e siècle, au 20e siècle. Et vous avez dit que c'était après l'attaque du 11 septembre que les agences de renseignement et les militaires ont décidé: «Nous devons prendre le jeu de guerre et faire quelque chose de plus, le rendre plus systématique. Alors, quelle est l’histoire là-bas? Comment, qui étaient les organisations, les personnes impliquées dans la création de cette approche plus systématique de l'équipe rouge?

Bryce Hoffman:
Donc, deux choses se produisent en parallèle mais à des moments légèrement différents. La première chose qui s'est produite, Brett, a été littéralement le 12 septembre 2001 alors qu'ils tiraient encore des gens hors des décombres du centre du commerce mondial et du Pentagone, le directeur de la CIA, George Tenet, a activé ou, ou probablement réactivé de manière plus appropriée, un groupe au sein de la CIA appelé le globule rouge. Et la cellule rouge est l’équipe rouge de la CIA. Et, et Tenet a dit à ces gens, il a dit: «Écoutez, nous aurions dû voir cela venir.

Nous savions qu'une attaque terroriste allait se produire aux États-Unis, mais nous n'avons pas réussi à relier les points à temps. Et la raison pour laquelle nous n'avons pas réussi à relier les points n'est pas que nous n'avions pas les informations, ce n'est pas que nous n'avions pas les renseignements… »Parce que si vous pensez à aimer la commission du 11 septembre, certaines des révélations qui en est sorti étaient assez fascinants. Je veux dire des choses comme le directeur d'une école de pilotage en Floride appelant le FBI et disant: «Hé. Juste un avertissement ici, j'ai ce groupe de gars du Moyen-Orient qui veulent apprendre à piloter des jets géants, mais ils ne veulent pas apprendre à les atterrir et ils veulent faire tout leur simulateur formation dans la ville de New York. »

Des choses comme ça que les agences de renseignement ont, mais ne se sont pas réunies. Et donc, Tenet a dit: «Ce que je veux faire, c'est que ce groupe, la cellule rouge, prenne tout ce que nous croyons être vrai chaque jour. Regardez toutes nos évaluations du renseignement et essayez de faire valoir que le contraire est vrai. Essayez de faire valoir que nous avons tort. Essayez de percer des trous dans ce que nous avons conclu sur la base de l'intelligence dont nous disposons. Non pas parce que nous avons nécessairement tort, mais parce que A, nous pourrions être et peut-être que vous trouverez la bonne réponse ou B, même si nous avons raison en testant nos conclusions, vous les rendrez plus fortes. '

Ainsi, la cellule rouge s'est mise au travail et évidemment le travail de la cellule rouge est hautement classifié. Mais une chose que la CIA a dit publiquement, c'est que le travail de la cellule rouge est directement responsable d'avoir empêché un certain nombre d'attaques terroristes majeures à l'échelle du 11 septembre, sinon plus importantes depuis 2001. L'autre chose que la cellule rouge fait, qui est plus dans le domaine public, est-ce qu'ils ont commencé à créer un document quelques semaines plus tard. Chaque jour, ils ont commencé à créer un document appelé Alternative Intelligence Assessment.

Et ce que c'était, car vos auditeurs savent probablement que chaque jour le président des États-Unis reçoit un livre noir, je crois qu'il contient environ six pages de ce qu'on appelle l'évaluation quotidienne du renseignement et c'est une ventilation de ce qui s'est passé dans le monde. au cours des dernières 24 heures, ce que la CIA pense que cela signifie et quelles options le président a pour répondre à cela sur la base des conclusions que la CIA a tirées de ces renseignements.

Donc, l'évaluation alternative du renseignement était un document d'une page glissé à la fin de cela, ce livre chaque jour qui disait: «Vous savez quoi? Monsieur le Président, vous venez de lire ce que nous pensons qu'il se passe dans le monde et ce que vous pouvez y faire. Mais nous pouvons nous tromper et si nous nous trompons, voici les autres façons d'interpréter ces événements et voici d'autres options que vous pourriez envisager. Maintenant, il vaut la peine de noter, Brett, que le président Bush et le président Obama ont déclaré publiquement qu'ils trouvaient que les évaluations alternatives du renseignement étaient l'une des choses les plus importantes qu'ils examinaient chaque jour.

Le président Trump, environ deux semaines après son entrée en fonction, a déclaré qu'il trouvait cela déroutant et a demandé à être retiré de son briefing quotidien. Donc, la CIA le prépare toujours. Ils ne le donnent tout simplement pas au président. Alors c’est quoi, c’est une chose qui s’est produite avec la CIA. Maintenant, quelques années plus tard, l'armée américaine a eu une sorte d'épiphanie similaire. Voyez, ils, ils pensaient avoir gagné la guerre en Irak et puis soudainement ils ont découvert qu'ils la perdaient. Et cela a créé une véritable catharsis dans la direction de l'armée américaine et la direction de l'armée américaine en particulier qui a dit: «Comment est-ce arrivé?

Comment avons-nous pu gagner si facilement cette guerre et nous retrouver maintenant enfermés dans cette insurrection que nous sommes en train de perdre? » Et donc, le directeur de l'armée américaine d'alors, le président de l'armée d'alors qui s'appelle le général Schoomaker, un ancien béret vert, un grand Américain, a déclaré le général Schoomaker: «Nous allons mettre en place une équipe de leçons apprises pour comprendre comment cela s'est passé, comment nous nous sommes retrouvés dans ce désordre et comment nous assurer de ne plus jamais nous retrouver dans ce désordre. Et ce que cette équipe a très vite conclu, Brett, c'est que nous étions devenus les victimes de notre propre succès.

Par nous, je veux dire que l'armée américaine est devenue victime de notre propre succès. L'armée avait si facilement gagné la guerre en Irak au début des années 90, la première guerre du Golfe à si peu de frais. Et ils avaient si facilement gagné la guerre dans les Balkans dans la dernière partie des années 1990 à nouveau avec si peu de frais qu'ils en ont conclu que parce que nous avions cette immense maîtrise de l'information, à cause des satellites espions et des drones, etc. ce truc, et parce que nos armes étaient si supérieures à celles des autres, que nous étions fondamentalement devenus invincibles.

Et ils le croient vraiment. Si vous revenez en arrière et regardez les choses qui ont été écrites au Pentagone, dans, dans le, à l'approche de l'invasion de l'Irak, les gens croyaient vraiment qu'ils étaient invincibles. Et puis, soudain, ils ont découvert que non. Et donc, l'équipe des leçons apprises a fait plusieurs recommandations, mais l'une d'elles était de reconnaître qu'une grande partie du problème n'était pas seulement que nous pensions que nous étions invincibles, mais que beaucoup d'hypothèses que nous avions faites, parce que nous pensions que nous étions invincibles. , avaient tort.

Et donc, ils ont recommandé de créer une équipe au sein de l'armée américaine à tous les niveaux de l'armée américaine dont le travail serait de prendre en charge chaque stratégie développée et d'essayer de la tester, d'essayer de la séparer, d'essayer de comprendre. qu'est-ce qui pourrait mal tourner et comment l'améliorer. Et ils ont appelé cette équipe rouge. Et ils ont mis au point un système officiel d’outils et de techniques et ils ont commencé à former des officiers supérieurs à ces outils et techniques, afin qu’ils puissent aller faire cela pour s’assurer que ce genre de chose ne se reproduise plus. Et ils l'ont créé, ont même créé leur propre école.

Ils l'ont appelé université rouge. De manière informelle, elle avait un nom de code, l’université d’études militaires et culturelles étrangères, parce qu’ils ne voulaient pas que nos ennemis sachent ce que c’était vraiment. Et ils l'ont installé à Fort Leavenworth au Kansas pour former les officiers à ces techniques. Et je suis devenu le premier et toujours le seul civil de l'extérieur du gouvernement à suivre le programme de formation des chefs d'équipe rouge là-bas. C’est ainsi que j’ai appris cela.

Brett McKay:
Et l'équipe rouge a-t-elle influencé ou changé la façon dont ou changé les décisions, comme les décisions stratégiques prises par l'armée en ce qui concerne l'Irak et l'Afghanistan?

Bryce Hoffman:
C'était vraiment le cas. Et encore une fois, une grande partie de ce qui est sorti de l'équipe rouge est, est classifiée, mais qui était très publique et qui montre à la fois la véritable opportunité et le défi de l'équipe rouge, Brett, était la montée en flèche. Ainsi, le général Petraeus était responsable de Fort Leavenworth lorsque l'équipe rouge a été mise en place et il a été l'un des premiers défenseurs de l'équipe rouge. Et donc, quand il a été mis en charge de la guerre en Irak au milieu des années 2000, il a utilisé des techniques de red teaming pour arriver à cette idée de la montée en flèche que si nous… Et la red teaming est vraiment une réflexion à contre-courant et, et, et regarder les choses différemment.

Donc, ce qu'il a proposé, c'est que le président a dit: «Nous voulons nous retirer d'Irak», en utilisant l'équipe rouge, il a été en mesure de déterminer la seule façon dont nous pouvons nous retirer d'Irak est d'envoyer plus de troupes en Irak pour obtenir la situation au point où nous pouvons nous retirer en toute sécurité pour nous-mêmes et pour le peuple irakien. Et ainsi, la montée subite était, a reçu le feu vert et elle s'est poursuivie et a été très réussie. Cela a vraiment tout changé assez rapidement. Cela a considérablement réduit la violence dans le pays, le nombre d'attentats à la bombe, le nombre d'attaques terroristes.

Ainsi, la montée subite fonctionnait vraiment de la manière prévue. Mais le problème est que les politiciens de Washington ont vu que cela fonctionnait. Et même si le général Petraeus avait dit: «Nous ne pouvons pas simplement attendre que cela commence à fonctionner. Nous devons, nous devons maintenir cela en place pendant un certain temps ici pour nous assurer que la situation se stabilise vraiment en Irak avant de nous retirer. ' Ils ont dit: «Non, c'est assez proche. Tirons-nous maintenant », puis il a recommencé à s’effondrer.

Et donc, Brett, ce que cela illustre vraiment, c'est l'un des problèmes, l'un des défis de l'équipe rouge, pas un problème. Ce que cela illustre vraiment, c'est l'un des défis de l'équipe rouge, c'est-à-dire que si vous n'avez pas le soutien de la haute direction, si vous n'avez pas l'adhésion de la haute direction, peu importe la qualité de vos idées. trouver sont, ils ne vont pas travailler parce qu'ils ne peuvent pas. Et c’est ce qui s’est produit avec la poussée. Donc, même si une grande partie de ce qui a été fait dans le, dans l'armée de l'équipe rouge classée, la façon dont vous savez que cela fonctionne est que très rapidement après avoir commencé à mettre en œuvre l'équipe rouge à la fin des années 2000 aux États-Unis. militaire, très vite, il s'est répandu dans le monde.

Ainsi, les Britanniques ont adopté l'équipe rouge, les Canadiens ont adopté l'équipe rouge, les Australiens ont adopté l'équipe rouge, la Nouvelle-Zélande, même l'OTAN a finalement adopté l'équipe rouge. Bien qu'ils aient décidé que l'idée des équipes était un peu trop conflictuelle, ils l'ont donc appelée analyse alternative. Mais le fait est que le succès a été tel que la plupart des pays du monde alliés aux États-Unis ont maintenant mis en place leurs propres programmes de formation en équipe rouge ou des programmes de formation en équipe rouge et utilisent ce type de programme à travers le monde.

Brett McKay:
Ainsi, l'équipe rouge a été utilisée par les agences de renseignement, les militaires pour vaincre les guerres terroristes. Mais ensuite, vous avez dit que vous avez commencé à voir des entreprises utiliser également des techniques de red teaming. Quand avez-vous commencé à voir ça? Quels sont les exemples d'organisations privées ou civiles utilisant des techniques de red teaming?

Bryce Hoffman:
Ouais, alors Brett, avant de décider d'abandonner presque six mois de ma vie pour suivre le programme d'entraînement des équipes rouges à Fort Leavenworth, je voulais m'assurer que ce n'était pas seulement moi qui pensais que c'était une bonne idée. , que d'autres dans le monde des affaires considéraient comme précieux et quelque chose qu'ils voudraient apprendre et utiliser. J'ai donc parlé à plusieurs de mes amis qui occupent des postes de direction au sein de certaines des entreprises les plus perturbatrices au monde, des entreprises que d'autres entreprises ont vraiment craint, car elles sont si douées pour perturber d'autres industries.

Et j'ai parlé à des gens et ce que j'ai découvert, c'est que même si aucun d'eux n'était vraiment au courant de ce type de red teaming, que faisaient les militaires, la CIA et d'autres, que lorsque j'ai décrit les outils et les techniques impliqués, elles ressemblaient vraiment à certaines des façons dont ces entreprises abordaient leur entreprise. Ainsi, par exemple, j'ai un ami qui occupe un poste assez élevé chez Amazon et lorsque je lui ai décrit l'équipe rouge et lui ai décrit certains des outils, il a dit: «Je n'ai jamais entendu parler de l'équipe rouge. Je ne pense pas que Jeff ait jamais entendu parler de l'équipe rouge.

Mais ce que vous avez décrit est très similaire à certaines des choses que nous faisons. » Et il a dit: «Nous avons un processus interne que nous mettons en place pour tester constamment nos propres stratégies, pour remettre constamment en question nos propres hypothèses et pour vraiment essayer de regarder différentes parties de notre entreprise et essayer de les perturber pour essayer de les examiner. la façon dont un concurrent qui voulait, pour, nous perturber les regarderait, afin que nous puissions nous perturber avant que quelqu'un ne le fasse pour nous. Et il a dit: «Souvent, je vais à des conférences et autres choses et moi, je parle avec des dirigeants d’autres entreprises et ils disent:« Comment pouvons-nous ressembler davantage à Amazon? »

Et il a dit: «Je me sens toujours comme un idiot, parce que la seule chose à laquelle je peux penser pour leur dire est:« Eh bien, vous pouvez recommencer », parce que cela est tellement intrinsèque à notre ADN. C'est tellement au cœur de ce que nous sommes en tant qu'entreprise. Et il fait partie de notre entreprise depuis, depuis que Jeff a commencé. » Il a déclaré: «C'est la première fois que j'entends parler d'une manière systématique d'apprendre à quelqu'un à penser plus comme Amazon.» Et donc, quand j'ai entendu cela, c'était vraiment validé et j'ai entendu cela de la part d'autres entreprises également. J'ai entendu des gens de Kleiner Perkins sur Sand Hill Road, qui ont dit: «Certaines de ces techniques que vous décrivez sont très similaires à la façon dont nous contrôlons les investissements des entreprises», ce genre de chose.

Et quand j'ai entendu ça, Brett, j'ai su que c'était vraiment quelque chose de précieux. Cela valait la peine de prendre le temps d'apprendre à faire, d'écrire un livre, de partager avec d'autres personnes et de créer une entreprise pour apprendre aux gens comment faire cela.

Brett McKay:
Ainsi, les entreprises ne font que le faire elles-mêmes, mais y a-t-il eu des entreprises qui, une fois qu'elles ont appris ce que l'armée faisait avec cette approche plus systématique de l'équipe rouge, elles se disent: «Faisons cela dans notre entreprise»?

Bryce Hoffman:
Absolument. Et beaucoup de nos clients, grâce à MDS, je peux identifier par leur nom, mais nous avons travaillé avec des entreprises dans pratiquement tous les secteurs de l’aérospatiale, du transport, de la technologie et des télécommunications. Une entreprise dont je peux parler brièvement est Verizon, qui a vraiment fait de l'équipe rouge un élément central de son processus de planification stratégique et a vraiment compris comment utiliser ces outils de manière très efficace pour évaluer chaque stratégie majeure avant qu'elle ne soit approuvé.

Et cela a changé la donne pour eux. Ils ont, ils ont, ils ont changé la direction de certaines de leurs principales initiatives stratégiques à la suite de ce qu’ils ont appris de leurs équipes rouges et c’est vraiment puissant. Une autre organisation qui a utilisé le red teaming, l'une des premières que nous avons formée était une banque de développement du Japon, qui est le fonds souverain du Japon, et ils voulaient utiliser ces outils pour considérer les entreprises comme des cibles d'investissement dans lesquelles elles envisageaient d'investir. pour s'assurer qu'ils mettaient vraiment leur argent dans des entreprises qui pourraient l'utiliser efficacement et pour s'assurer que les façons dont les entreprises voulant utiliser l'argent qu'elles leur donnaient conduiraient au succès qu'elles espéraient atteindre.

Donc, il y a beaucoup d’entreprises qui ont pu l’utiliser depuis la sortie du livre et qui s’étend vraiment. Il y a beaucoup d’intérêt, comme je l’ai dit, non seulement aux États-Unis, mais dans le monde entier. Je viens de rentrer d'un voyage en Grande-Bretagne où j'ai discuté avec un certain nombre d'entreprises et un certain nombre d'organisations là-bas sur la façon d'utiliser le red teaming pour vraiment, comme je l'ai dit, vous perturber avant que quelqu'un d'autre ne vous dérange. Mais ce ne sont pas que des entreprises. Ce ne sont pas seulement les grandes organisations qui peuvent le faire. Les individus peuvent également faire équipe eux-mêmes. Et c'est important de savoir

Brett McKay:
Et nous en parlerons, parce que je pense que c'est… Ce fut la grande chose à retenir pour moi personnellement alors que je lis ce livre, c'est comme si je pouvais l'appliquer à moi-même, à ma propre vie, mais aussi à ma propre entreprise, la mienne Entreprise. Et nous en parlerons ici dans un instant, mais parlons du pouvoir. Comme ce que pensez-vous de l'équipe rouge et vous faites valoir que l'équipe rouge est vraiment puissante pour nous aider à surmonter les préjugés humains lorsque nous sommes en tant qu'individus, nous prenons des décisions aussi bien qu'en groupe. Alors, quels sont les préjugés ou erreurs les plus courants dans la pensée que les humains font lorsqu'ils prennent des décisions?

Bryce Hoffman:
C’est une excellente question, Brett. Et il est vraiment important de comprendre que l'armée, que la CIA n'a pas simplement proposé ces outils sur un tableau blanc quelque part, qu'ils sont vraiment basés sur la science et qu'ils sont basés principalement sur les recherches qui ont été effectuées. les 40 45 dernières années en psychologie cognitive, prise de décision humaine par des personnes comme le Dr Daniel, caméraman qui a écrit Thinking Fast and Slow, le lauréat du prix Nobel, son collègue, Amos Tversky, le Dr Gary Klein et d'autres.

Et ce que ces scientifiques ont vu et ce que ces scientifiques ont prouvé dans des milliers d'expériences, c'est qu'Adam Smith avait tort. Et ce que je veux dire par là, Brett, c'est que pendant la majeure partie des 300 dernières années, la plupart des économistes et la plupart des gens ont pensé que la notion d'Adam Smith de ce qu'il appelait la théorie du choix rationnel était la façon dont les gens prenaient des décisions. Et ce que la théorie du choix rationnel tient vraiment simplement, et c'est une théorie simple, c'est que nous prenons les meilleures décisions possibles avec les informations dont nous disposons.

Et que si nous prenons une mauvaise décision, c’est parce que nous n’avions pas assez d’informations pour prendre une meilleure décision ou parce que nous étions influencés par des émotions fortes comme l’amour ou la haine ou une obsession vraiment malsaine des deux lèvres. Et ainsi les économistes ont pensé: «C'est ainsi que fonctionne cet autre monde. Les gens, les gens font de leur mieux et s'ils, s'ils prenaient une mauvaise décision, ils avaient juste besoin, ils auraient pris une meilleure décision s'ils avaient plus d'informations. ' Mais ce que Tversky et Kahneman, et Kein et d’autres ont prouvé, c’est que ce n’est pas ainsi que les gens prennent des décisions. Que les gens prennent des décisions, c’est ainsi que nous souhaitons que nous prenions des décisions.

Mais les décisions des gens, aussi intelligents soient-ils, peu importe leur niveau d'instruction, peu importe leur expérience, quel que soit leur succès, sont façonnés par un éventail de biais, d'angles morts, d'heuristiques qui sont vraiment justes. une fantaisie pour les raccourcis mentaux, et que ces, ces choses qui sont en quelque sorte câblées dans notre cerveau faussent notre prise de décision d'une manière dont nous ne sommes tout simplement pas conscients.

Et nous pourrions parler de ce que sont certains d'entre eux. Mais il est important de savoir que ce sont des choses qui existent pour une raison. Ces biais et ces angles morts existent. Ces raccourcis existent parce que si vous étiez un chasseur ou un cueilleur dans la savane africaine et que vous vous arrêtiez pour réfléchir profondément à savoir si le lion qui s'approchait de vous allait vous manger ou non, vous ne survivriez probablement pas pour finir cette analyse. . Ainsi, nos cerveaux sont câblés de manière à nous aider à prendre des décisions très rapides lorsque nous en avons besoin.

Mais le problème est que nous utilisons la même approche pour traiter les problèmes d’aujourd’hui, qui sont beaucoup plus complexes, beaucoup plus compliqués que ceux que les gens rencontraient dans la savane africaine il y a mille ans. Et c’est là que nous rencontrons des difficultés.

Brett McKay:
Alors, quelles sont certaines de ces heuristiques ou biais que vous voyez fréquemment et qui coûtent vraiment aux organisations ou aux individus chaque fois qu’ils prennent une décision?

Bryce Hoffman:
Il y en a tellement. L'un des facteurs qui, à mon avis, est vraiment endémique dans les affaires est le biais des coûts irrécupérables. Et le biais des coûts irrécupérables est fondamentalement la tendance que nous avons tous lorsque nous perdons quelque chose, lorsque nous perdons de l'argent en particulier, à vouloir récupérer notre perte. Et ce désir est si fort qu'il peut souvent nous faire faire des choses vraiment stupides qui finissent par nous coûter plus d'argent à long terme. Ainsi, par exemple, au niveau le plus simple, la partialité des coûts irrécupérables est la raison pour laquelle vous voyez des gens faire de l'auto-stop hors de Las Vegas, parce qu'ils n'ont pas assez d'argent pour un bus Greyhound, parce qu'ils ont perdu leur argent aux tables de jeu et ils continuez à parier dans l'espoir de récupérer leurs pertes jusqu'à ce qu'il ne leur reste rien.

Mais cela affecte aussi les entreprises qui devraient être mieux informées. Ainsi, vous voyez des entreprises faire des choses comme construire une usine et ouvrir une nouvelle usine, et l'usine ne sera pas rentable. L’usine ne fait pas d’argent, car les travailleurs ne sont pas assez productifs, l’équipement n’est pas assez bon, quelle qu'en soit la raison. Et plutôt que de dire: «Vous savez quoi? Nous avons investi 250 millions de dollars pour construire cette usine. c’est vraiment juste un gâchis. Réduisons nos pertes et passons à autre chose. '

Qu'ont-ils fait? Ils disent: «Eh bien, investissons 50 millions de dollars de plus dans cette usine et essayons d’augmenter la productivité.» D'accord, peut-être que cela fonctionne, mais cela ne fonctionne pas. Ils continuent à verser de l’argent et disent: «Faisons encore 25 millions de dollars. Investissons 50 millions de dollars supplémentaires. Et bientôt, l’usine de 250 millions de dollars a coûté 700 millions de dollars et elle n’est toujours pas tournée vers le profit. C’est donc un biais qui est vraiment dangereux et que la réflexion de l’équipe rouge est conçue pour surmonter.

Un autre est l'heuristique de disponibilité. Ainsi, l'heuristique de disponibilité est vraiment simple. Nous sommes beaucoup plus conscients des informations que nous venons de recevoir que des informations que nous connaissons du passé.

Donc, si vous êtes tous les jours vu dans les reportages sur la qualité de certaines nouvelles technologies, vous êtes beaucoup plus susceptible de les regarder favorablement à cause de ces informations récentes, malgré le fait que vous ayez vu des informations beaucoup plus détaillées il y a deux ans. Cela dit, cette technologie avait des défauts fondamentaux, car elle n'est pas disponible dans votre esprit aussi facilement. Et il y en a des tonnes. Il y a un biais de négativité, c'est-à-dire que nous avons tendance à nous souvenir des expériences négatives ou douloureuses beaucoup plus fortement que des expériences positives.

Donc, si nous réussissons, par exemple dans une stratégie commerciale particulière pendant trois ans, puis que tout à coup nous la gâchons une fois, nous allons probablement arrêter de poursuivre cette stratégie à cause de cette mauvaise expérience et ignorer le fait que dans trois des quatre derniers cas, cela a été un succès incroyable, car la douleur est plus forte dans notre esprit que le succès. Comme je l’ai dit, cela est ancré dans notre cerveau et cela affecte notre réflexion sur des problèmes complexes ainsi que sur des problèmes simples comme celui-là.

Brett McKay:
Donc, ce sont des exemples d'heuristique de décision que nous faisons qui serait faite sur une base de groupe mais aussi sur une base individuelle. Mais vous avez également souligné que notre façon de penser peut changer et nous induire en erreur lorsque nous avons commencé, lorsque nous nous réunissons en groupes, et l'un de ceux qui m'ont marqué était le paradoxe d'Abilene. Qu'est-ce que le paradoxe d'Abilene et comment cela peut-il nous induire en erreur?

Bryce Hoffman:
Le paradoxe Abilene, en termes simples, Brett, c'est ce qui se passe quand on dit oui mais on veut dire non et vous savez que c'est quelque chose que quiconque a travaillé dans une organisation connaît probablement très bien quelqu'un, posera une question, il y aura un problème que le groupe essaie de résoudre et que personne n'a de bonne réponse, puis quelqu'un jettera une réponse et dira: «Nous pourrions faire X». Maintenant, tout le monde à la table pense que X est une idée horrible, mais ils le font quand même, parce que personne ne propose de meilleure idée.

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Et la raison pour laquelle cela s'appelle le paradoxe Abilene, et sans offenser vos auditeurs à Abilene, au Texas, est que le psychologue qui a identifié cela pour la première fois il y a plusieurs décennies était assis à la maison avec sa famille pendant un week-end. Et c'était un dimanche. Ils ne savaient pas quoi faire, il faisait chaud, essayant de comprendre comment tuer l'après-midi. Et ils étaient restés assis pendant plusieurs minutes à essayer de comprendre comment ils pouvaient, comment ils pourraient passer la journée.

Personne n'avait de bonne réponse. Et puis finalement quelqu'un a dit: «Nous pourrions toujours aller à Abilene. Maintenant, personne dans la pièce ne voulait aller à Abilene. Tout le monde détestait apparemment Abilene. Je n’ai jamais été à Abilene, mais ce n’est probablement pas un endroit formidable à visiter un dimanche après-midi. Et pourtant, après quelques minutes, quelqu'un d'autre a dit: «Ouais, nous pourrions aller à Abilene.» Et puis la chose suivante que vous savez, quelqu'un d'autre a dit: «Ouais, c'est génial. Allons à Abilene. '

Et puis tout le monde est dans la voiture, ils vont à Abilene, ils passent un moment horrible. Et sur le chemin du retour, tout le monde est grognon et malheureux. Et la conversation prend le tour auquel vous vous attendez probablement, c'est-à-dire que quelqu'un dit: 'Hé, pourquoi vouliez-vous aller à Abilene?' Et maman dit: «Je ne voulais pas aller à Abilene. J'ai seulement dit que nous devrions aller à Abilene, parce que papa a dit que nous devrions aller à Abilene. Et papa dit: «Je ne voulais pas aller à Abilene. J'ai seulement dit que nous devrions aller à Abilene, parce que grand-père a dit que nous devrions aller à Abilene.

Et grand-père dit: 'J'ai seulement dit que nous devrions aller à Abilene, parce que je ne pouvais penser à aucun autre endroit où aller.' Et c’est une histoire amusante, mais elle illustre vraiment un gros problème auquel les entreprises sont confrontées tout le temps, à savoir lorsque les gens acceptent quelque chose auquel ils ne croient pas vraiment. » Et il est très dangereux qu'encore plus dangereux soit quelque chose avec lequel les gens sont probablement un peu plus familiers, ce que pense un groupe, ce qui est la pathologie de chaque organisation, c'est qu'avec le temps, elle commencera à boire son propre Kool-Aid et cessera de contester ses propres croyances.

Et tout le monde commencera à aligner sa pensée. Et c’est vraiment dangereux, car comme le général Patton l’a dit un jour, si tout le monde pense de la même façon, personne ne pense. Et c'est ce que le red teaming et la red team thinking sont conçus pour faire en sorte que tout le monde ne pense pas de la même façon pour promouvoir une sorte de pensée divergente, afin que vous puissiez converger vers la meilleure idée, peu importe d'où elle vient dans l'organisation d'ailleurs. , Brett.

Je veux dire que beaucoup d'outils impliqués dans le red teaming qui ont été créés par l'armée ont été créés, car ils reconnaissent qu'ils existaient dans une culture hiérarchique incroyablement forte, et que la hiérarchie de la culture militaire a empêché les bonnes idées d'être. refait surface s'ils ne venaient pas des personnes les plus âgées de la salle. Donc, beaucoup d'outils que nous enseignons, beaucoup de techniques que nous enseignons sont vraiment conçues pour aider les gens à faire émerger leurs idées de manière anonyme et permettre aux gens d'évaluer ces idées indépendamment de qui les a fait surface, de sorte que la meilleure idée l'emporte quel que soit son origine. de.

Brett McKay:
Eh bien, parlons de certaines de ces techniques de red teaming que les organisations et les gens utilisent. Et votre livre, Red Teaming, traite davantage de la manière dont les entreprises peuvent utiliser le red teaming dans une approche systématique et à grande échelle. Mais comme vous l'avez également souligné dans le livre, vous pouvez également utiliser ces éléments de manière ponctuelle dans votre propre petite organisation ou avec vous-même. Alors, parlons de celui qui m'a frappé était la vérification des hypothèses clés. Qu'est-ce que c'est? Quel est l’objectif d’une vérification des hypothèses clés?

Bryce Hoffman:
C'est une technique vraiment importante, une vérification des hypothèses clés. C’est une technique un peu compliquée, mais en termes simples, c’est un moyen de remettre en question consciencieusement et intentionnellement vos propres hypothèses et de vous assurer qu’elles sont suffisamment solides pour fonder votre plan. Maintenant, il est important de comprendre qu'il n'y a rien de mal avec les hypothèses. Nous devons faire des hypothèses pour prendre toute décision, pour faire un plan, pour développer une stratégie.

Les hypothèses sont essentielles au processus de planification. Le problème est que beaucoup de gens se confondent entre les hypothèses et les faits. Donc, en termes simples, un fait est quelque chose qui est objectif et vrai maintenant que vous pouvez prouver. Ce n’est pas quelque chose que nous espérons être vrai à l’avenir. Ce n’est pas quelque chose que nous souhaitons être vrai. C'est vraiment vrai en ce moment. Et vous pouvez sortir et montrer à quelqu'un que c'est vrai.

Donc, si je dis que notre entreprise a gagné 150 millions de dollars au dernier trimestre, c’est vrai à moins que nos comptables ne cuisinent les livres. Et vous pouvez aller chercher le rapport financier et voir que c'est vrai. Et l'hypothèse est idéalement quelque chose qui n'est pas encore vrai, mais qui le sera à l'avenir. C’est un fait qui n’est pas encore vrai, mais qui le sera à l’avenir. Donc, si je dis que nous allons gagner 150 millions de dollars le trimestre prochain, c’est une hypothèse. Même si j’ai l’analyse quantitative la plus fiable de Wall Street, cela me dit que c’est exactement combien d’argent je vais gagner, c’est toujours une hypothèse, car ce n’est pas encore arrivé.

Donc, idéalement, comme je l'ai dit, les hypothèses ne sont que des faits qui ne sont pas encore vrais. Et nous élaborons nos plans en nous basant sur eux. Le problème, Brett, est que trop souvent les hypothèses ne sont en réalité que des vœux pieux et donc, une vérification des hypothèses clés consiste à identifier les hypothèses qui sous-tendent votre stratégie, votre plan ou votre décision, puis à les soumettre à une série de questions qui sont vraiment conçues. pour les pousser et les pousser et s'assurer qu'ils ne sautent pas après une inspection minutieuse.

Et certaines de ces questions ou choses, par exemple, est-ce que cette hypothèse est basée sur des préjugés ou des notions préconçues? Revenons à ce que nous venons de parler de biais et d'heuristique. Cette hypothèse est-elle basée sur un précédent historique? Et si oui, ce précédent historique est-il valide? Parce que nous faisons souvent des hypothèses basées sur nos expériences passées et ce n’est pas vraiment analogue. D'autres questions que nous posons incluent des choses comme «Que doit-il se passer pour que cette hypothèse soit vraie?» ce à quoi les gens ne pensent souvent pas.

Et une autre tout aussi importante, si cette hypothèse s'avère vraie, reste-t-elle vraie dans toutes les conditions? Voilà donc le type de questions que nous posons. Et ce qui est important, c'est qu'il ne s'agit pas simplement de vérifier vos hypothèses. C’est un processus très systématique pour vérifier vos hypothèses. J'ai mentionné la Banque de développement du Japon plus tôt et lorsque j'ai enseigné cette technique à certains des hauts dirigeants de la Banque de développement du Japon, et leur ai appris à faire une vérification des hypothèses clés, pendant la pause, l'un d'eux m'a dit , 'C'est vraiment important, car nous avons un processus écrit sur la façon dont nous évaluons les objectifs d'investissement.'

Et l'une des étapes de ce processus consiste à vérifier les hypothèses sur lesquelles repose ce plan d'investissement. Il a dit: «Le problème est que la façon dont cela fonctionne dans la pratique est la suivante. Nous nous asseyons tous autour d'une belle table de conférence dans notre bureau à Tokyo et nous arrivons à ce point sur la liste de contrôle et celui qui dirige la réunion dit: `` Avons-nous vérifié les hypothèses sur lesquelles ce plan d'investissement est basé? '' Et nous hochons tous très la tête. sérieusement l'un à l'autre. Ensuite, nous avons coché cette case et nous passons à la case suivante de la liste de contrôle. '

Il a dit: | Le processus que vous nous avez enseigné ne nous permet pas d’échapper à cette tâche, car vous devez aller poser ces questions spécifiques. » C’est pourquoi ces outils sont aussi intenses qu’ils le sont, c’est pour vraiment amener les gens à faire le travail, pas seulement pour dire qu’ils ont fait le travail.

Brett McKay:
Ainsi, comme à un niveau personnel, vous pouvez utiliser ceci si vous prenez une décision, 'Dois-je acheter une maison?' Et il y a des hypothèses là-dedans lorsque vous dites: «Oui, je vais acheter une maison.» Eh bien, il y a des hypothèses comme: «Eh bien, je suppose que je vais pouvoir souscrire une assurance habitation. Je suppose que l’hypothèque sera approuvée. Je suppose que j’aurai un emploi à l’avenir où je pourrai payer l’hypothèque. » Et donc, ce type de vérification vous aidera à vous assurer que vous avez effectué un test de résistance et que vous êtes en mesure de planifier les éventualités lorsque ces hypothèses sont vraies.

Bryce Hoffman:
Absolument. Ce que vous venez de souligner est vraiment important, à savoir que si ces outils peuvent être mis en œuvre dans un cadre très formel, ils peuvent également être utilisés de manière informelle. Maintenant, soyons clairs sur les différences. Si vous faites ce que vous venez de dire, c'est précieux et c'est beaucoup, vous êtes beaucoup plus susceptible de prendre une bonne décision en posant les questions que vous venez de poser que si vous venez de dire: «Hé, je veux acheter une maison. Cela semble être une bonne idée de gagner suffisamment d'argent sur mon compte bancaire pour un acompte. Bien sûr, faisons-le. Passer ma vérification de crédit. Nous sommes prêts à partir. »

Cependant, je veux juste être clair. Ce n'est pas aussi bon que de demander à quelqu'un d'autre de regarder vos hypothèses et de poser ces questions, car comme nous en avons parlé, nous pouvons tous, peu importe à quel point nous sommes intelligents, peu importe notre niveau d'éducation, quel que soit notre succès, nous pouvons '' t voir ce que nous ne pouvons pas voir. Lauréat du prix Nobel, économiste, Thomas shelling a déclaré que la seule chose que personne ne peut faire, aussi intelligent soit-il, c'est de dresser une liste de choses qui ne leur viendraient jamais à l'esprit.

Et c’est ce que vous obtenez de l’équipe rouge dans un groupe, c’est une autre paire d’œil qui examine le problème, qui examine la décision et vous aide à voir ce que vous ne pouvez pas voir. C’est donc la différence, toujours précieuse, toujours extrêmement précieuse pour poser ces questions en tant qu’individu. Encore plus précieux si vous pouvez le faire même avec un petit groupe.

Brett McKay:
Eh bien, sur le plan personnel, une chose que vous pouvez faire pour vous aider à faire une équipe rouge avec quelqu'un d'autre est comme sur cette décision d'achat d'une maison, avoir un conseiller financier personnel.

Bryce Hoffman:
Ouaip.

Brett McKay:
Consultez-les et ils pourront commencer à dire: 'Eh bien, réfléchissons-y.' Ils commenceront à cueillir et diront: 'Eh bien, vérifions également ces choses.'

Bryce Hoffman:
Exactement. Trouvez quelqu'un en qui vous avez confiance pour vous poser ces questions difficiles et vous aider à y répondre honnêtement. C’est vraiment de cela qu’il s’agit. Mais tu sais quoi? Alors que nous avons décidé de créer des équipes rouges dans le monde entier, nous avons constaté qu'il existe des entreprises comme Verizon et comme Development Bank of Japan et certaines des autres grandes entreprises avec lesquelles nous avons travaillé qui ont pu mettre en place des équipes rouges dans leur organisations sur une base ad hoc. Formez les gens à ces outils et techniques, puis laissez-les vraiment passer plusieurs jours à évaluer les décisions stratégiques importantes.

Et c'est incroyablement précieux, mais nous avons trouvé beaucoup d'autres entreprises, beaucoup d'autres organisations et beaucoup de dirigeants individuels qui disent: «Je veux vraiment utiliser ces outils et techniques pour prendre de meilleures décisions, mais je n'ai pas le capacité à constituer une équipe. Je n’ai pas la capacité de former une demi-douzaine de personnes à ces techniques. Que puis-je faire?' Nous avons donc trouvé un moyen de modifier certaines de ces techniques et d'enseigner aux gens comment les faire individuellement ou en attrapant simplement quelques personnes qui entrent dans une salle de conférence et les utilisent de manière moins formelle.

Comme je l’ai dit, ce n’est pas aussi puissant que le processus formel, mais c’est toujours efficace et c’est toujours mieux que de ne rien faire. C’est toujours mieux que de ne pas remettre en question votre propre réflexion.

Brett McKay:
Une autre technique qui peut être utilisée de manière ponctuelle et qui, selon moi, peut être potentiellement puissante est ces quatre façons de voir, de quoi s'agit-il et quel est le but?

Bryce Hoffman:
C’est une technique vraiment cool et c’est vraiment une technique que je pense qu’il est important que les gens utilisent. Et vous avez absolument raison. C'est quelque chose que vous pouvez faire individuellement et efficacement. Ainsi, au niveau le plus simple de quatre façons de voir, l’armée a créé quelque chose pour faire face à la reconnaissance qu’ils avaient souvent échoué lorsqu’ils élaboraient des plans pour examiner la façon dont ces plans se présentaient du point de vue des autres dans les armées américaines.

Alors, je vais vous donner un exemple. Mon instructeur quand je suis allé dans l'équipe rouge à l'université, le colonel Kevin Benson était littéralement la personne, littéralement le chef de l'équipe qui a planifié l'invasion de l'Irak. Et donc, il avait vu de première main pourquoi nous avions besoin de ces outils. Et quand nous étions, quand nous apprenions cet outil, quatre façons de voir, il a raconté une histoire à notre classe. Il a dit: «J'ai dirigé l'équipe qui a planifié l'invasion de l'Irak et nous avons fait beaucoup d'hypothèses sur le peuple irakien, même si nous n'avons jamais parlé avec aucun d'entre eux.»

Et il a dit: «L'une des hypothèses les plus importantes et les plus dommageables que nous ayons faites, parce que c'était si colossalement faux, était que nous pensions qu'à l'intérieur de chaque Irakien était ...» et c'était ses mots exacts: «À l'intérieur de chaque Irakien était juste un petit Américain. mourant d'envie de sortir. Et il a dit: «Ce que cette croyance nous a amenés à faire était de décider de choses comme si nous allions noircir ce pays, retirer son réseau électrique. Et oui, les gens vont perdre leur climatisation dans le désert en plein été. Oui, leurs réfrigérateurs vont cesser de fonctionner et tous leurs aliments vont se gâter. Ouais.

Ils ne pourront probablement pas avoir d’eau potable pendant un certain temps. Mais ils seront si heureux que nous les ayons libérés de la botte de Saddam Hussein. Qu'ils s'en moquent, qu'ils seront bons avec ça. ' Il a dit: 'Dès que vous regardez les choses de cette façon, dès que vous dites est-ce vraiment vrai, vous réalisez que c'est juste un BS complet, non?' parce que quiconque connaît la hiérarchie des besoins de Maslow sait que la réalisation de soi est le sommet de la pyramide, et des choses comme la nourriture et l’eau, l’abri et la sécurité sont le bas de la pyramide.

Et vous ne pouvez pas atteindre le sommet de la pyramide sans créer une base solide au bas de la pyramide. Donc, en réalité, si vous n’avez ni nourriture ni eau, vous ne vous souciez pas vraiment de savoir si vous vivez dans une dictature ou dans une démocratie. Ainsi, ils ont créé cet outil appelé quatre façons de voir pour se forcer à examiner les hypothèses, à examiner les problèmes et à regarder les plans du point de vue d'autres parties prenantes clés comme dans le cas que je viens de donner, le peuple irakien. Et la façon dont cela fonctionne, Brett, est vraiment simple. Vous créez un quadruple graphique, un quadruple graphique d'entreprise typique, bien qu'il soit important de se souvenir que sur celui-ci, il n'y a pas de case appropriée.

Toutes les cases sont égales. Dans le coin supérieur gauche, vous regardez comment nous nous percevons. Maintenant, nous pouvons être votre entreprise ou vous en tant qu'individu. Dans la zone supérieure droite, vous dites: 'Comment X voit-il X?' X pourrait être n'importe qui. C'est n'importe quelle partie prenante que vous regardez. Cela pourrait être un concurrent, cela pourrait être vos clients, cela pourrait être votre syndicat, cela pourrait être votre patron. Si vous faites cela pour savoir comment obtenir une augmentation et que vous écrivez comment se perçoivent-ils? Ensuite, dans le quadrant inférieur gauche, vous écrivez, comment les voyons-nous?

Et dans le quadrant inférieur droit, vous écrivez, comment nous perçoivent-ils? Et vous passez du temps à remplir ces cases. Et ce que vous obtenez, Brett, est une meilleure compréhension de ce que sont les points de vue des autres, quels sont leurs points faibles, quels sont leurs problèmes. Et puis vous pouvez rédiger votre message. Vous pouvez élaborer votre plan pour répondre à certains de ces problèmes si vous souhaitez qu'il ait plus de chances de réussir. Donc, si vous utilisez cela au niveau le plus simple pour trouver la meilleure façon d'approcher votre patron et d'obtenir une augmentation, en faisant ceci [inaudible 00:43:47], vous pourriez découvrir par exemple que votre patron est sous pression pour maintenir les coûts là où ils sont.

Cependant, votre patron subit également d'énormes pressions pour augmenter les ventes de votre département de 12% cette année. Donc, vous avez plus de chances de réussir que si vous allez voir votre patron et au lieu de dire: «Hé, je suis un travailleur acharné, donne-moi plus d’argent», pour dire: «Hé, écoute, je reconnais que tu» sont soumis à beaucoup de pression pour réduire les coûts, mais je reconnais également que cela a entraîné une forte pression pour augmenter les ventes. J'ai travaillé ma queue. J'ai consacré des heures supplémentaires pour vous aider à le faire et je suis prêt à continuer à le faire. Mais pour ce faire, je dois aussi en faire un peu plus de mon côté.

Donc, si vous me donnez ce que je demande, je vous promets de vous aider à atteindre cet objectif l’année prochaine. Et voici ce que je vais faire pour y parvenir. Ainsi, vous voyez, vous adaptez votre message à leurs besoins, vous parlez à leurs besoins plutôt qu'à vos besoins, et cela peut être vraiment efficace. Cela peut être une technique vraiment puissante.

Brett McKay:
Une autre technique que vous mettez en évidence dans le livre que j’ai utilisée personnellement est l’analyse pré-mortem. Qu'est-ce que c'est?

Bryce Hoffman:
C'est une de mes techniques préférées, Brett. C’est une technique qui a été développée par le Dr Gary Klein, avec qui j’ai eu le plaisir de travailler à la fois pendant mes recherches sur le livre et depuis lors. Et c'est une technique qui consiste essentiellement à envisager de ne pas répondre à la question 'Quel est le pire qui pourrait arriver?' mais ne pas s’arrêter là, pas simplement dire: «Quel est le pire qui puisse arriver?» mais ensuite en travaillant à rebours et en regardant quelles sont toutes les étapes qui devraient se produire entre cet état de faillite colossalement mauvais que j'ai maintenant envisagé et le présent.

Ainsi, lorsque nous pratiquons cette technique et cette pratique, nous fixons généralement un calendrier. Donc, nous dirons par exemple que le plan que nous examinons, il va être lancé le 1er janvier 2020. Supposons que ce soit le 1er janvier 2022 et que notre plan a échoué colossalement. Il n’a pas simplement échoué à atteindre son objectif. cela a en fait causé de réels dommages à notre organisation. Et puis vous pensez à quoi cela ressemble, à quoi cela ressemble. Et puis vous travaillez en arrière et vous dites: «D'accord, quelles sont les étapes qui devraient se passer à partir de ce moment, du 1er janvier 2020 lorsque nous disons oui à cette stratégie au 1er janvier 2022 lorsque cet échec colossal s'est produit?»

L'intérêt de faire cela est que cela vous montre les choses qui pourraient conduire à un mauvais résultat plus tôt dans le processus alors qu'il est encore temps d'éviter le mauvais résultat. Donc, si vous constatez, par exemple, que l’une des choses qui a conduit à ce résultat colossalement mauvais a été d’embaucher du personnel supplémentaire et de ne pas leur donner une formation adéquate, deux choses peuvent en résulter. Premièrement, vous savez maintenant que vous devez vous assurer avant d’approuver le plan que vous incluez des ressources de formation adéquates pour le personnel que vous prévoyez d’embaucher.

Vous pouvez également publier un message d'avertissement à l'avenir et dire: «Après avoir embauché ces personnes, trouvons un moyen de vérifier après trois mois pour nous assurer qu'ils ont les compétences dont ils ont besoin pour être efficaces dans leur nouveau emplois, afin que nous nous assurions qu’ils reçoivent une formation adéquate. » C'est donc un moyen d'identifier les moyens d'empêcher cet échec de se produire, bien plus que de simplement déterminer à quoi ressemble cet échec.

Brett McKay:
Alors oui, je l’ai utilisé. Vous pouvez donc l'utiliser à un niveau individuel. Comme je pense qu'une décision, une grande décision que les gens prennent souvent est: «Dois-je quitter mon emploi et me consacrer pleinement à mon entreprise?» Et oui, vous devez avoir un certain optimisme pour le faire. Mais cela aide aussi à réfléchir, d'accord, laissez-moi poser cette question. L'entreprise a échoué. Qu'est-il arrivé à faire échouer l'entreprise? Et puis vous pouvez commencer. Oui, vous avez commencé à utiliser votre imagination, puis à comprendre cela, puis à trouver, à créer des plans pour éviter que ces points de défaillance possibles ne se produisent.

Bryce Hoffman:
Absolument. À propos, cet exercice est également très amusant.

Brett McKay:
Non, c'est très amusant, mais je pense que l'un des dangers de l'analyse pré-mortem est que si vous êtes névrosé, cela pourrait être improductif si vous ne faites pas attention, car ce que vous commencez à faire, c'est vous. commencez à penser comme si le ciel tombait. Vous laissez ce biais de négativité continuer, comme détourner votre pensée. Mais avec le pré-mortem, comme vous pensez au pire des cas, mais aussi en pensant à des solutions à ces problèmes.

Bryce Hoffman:
Eh bien, vous avez soulevé un très bon point, Brett, à savoir que lorsque vous faites votre analyse pré-mortem et que vous faites vraiment l'un de ces outils de collaboration rouge, le but de le faire n'est pas parce que vous pensez que vous avoir un plan moche et que votre plan va échouer. Le but de faire cela est que vous pensez avoir un bon plan, mais vous voulez l'améliorer. Et c’est vraiment le but de l’équipe rouge, le travail d’un équipier rouge n’est pas de faire un meilleur plan. Le travail du red teamer est d'améliorer le plan.

Donc, en utilisant ces outils, au lieu de courtiser le désastre, vous essayez vraiment d’assurer le succès et vous devez aborder votre travail de cette façon à la fois en tant qu’individu et en tant que groupe lorsque vous êtes en équipe rouge.

Brett McKay:
Ma prochaine question, qui est, je pense, que beaucoup de personnes ou d'organisations évitent les équipes rouges, parce qu'elles sont limitées par nature et qu'elles suscitent des conflits. Alors, disons que vous faites cela au sein d'un petit groupe comme votre petite entreprise ou le groupe auquel vous appartenez dans une grande entreprise. Comment évoquez-vous des vues à contre-courant qui découlent d'une équipe rouge sans qu'elles soient rejetées et ne marchent pas sur les pieds?

Bryce Hoffman:
Une autre très bonne question. Donc, l’une des choses sur lesquelles nous insistons et qui est si importante pour une équipe rouge réussie, lorsque nous apprenons aux gens à créer une équipe rouge, nous ne leur apprenons pas seulement ces outils et techniques. Nous leur apprenons à communiquer efficacement les résultats. Parce que si ce n'est pas le cas, peu importe la qualité des informations que vous proposez. Si les personnes qui vont prendre les décisions ne peuvent pas entendre et agir selon ce que vous avez recommandé, alors tout votre exercice d’équipe rouge a simplement été une excursion collective de surveillance du nombril.

Donc, pour éviter cela, c’est vraiment important. Qu'il s'agisse d'une équipe rouge en groupe ou en tant qu'individu, il est essentiel d'aborder le travail de l'équipe rouge de manière constructive et collégiale et de reconnaître qu'il y a une différence entre être sceptique et cynique. Il y a une différence entre être contrariant et être critique. Donc, un sceptique ne croit pas nécessairement que le plan est mauvais, il veut juste être montré et voir la preuve qu’il est bon. Un contrarien ne veut pas déchirer les choses. Dans le but de déchirer les choses, un contrariant veut regarder les choses sous des angles différents pour s'assurer que le problème a été examiné sous toutes ses facettes. Ainsi, lorsque vous abordez votre travail en tant que red teamer, vous devez l'aborder avec la mentalité d'aider les personnes qui élaborent le plan. Si vous travaillez en groupe, aidez les personnes qui ont élaboré un plan, améliorez-le. Pas dans l'optique de montrer à tout le monde que vous êtes plus intelligent qu'eux, que vous êtes plus intelligent qu'eux, que vous avez vu ce qu'ils ont manqué.

Il doit être constructif et collégial. Si vous faites également de l'équipe rouge individuellement, si vous voulez partager votre travail, ne soyez pas un idiot. C’est un peu notre règle de base. C’est vraiment simple. Si vous souhaitez partager le travail de votre équipe rouge, ne soyez pas idiot. Si vous êtes un imbécile à ce sujet, personne n’écoutera ce que vous dites. La première règle que j'ai apprise lorsque je suivais la formation de l'équipe rouge dans l'armée était la règle numéro un de l'équipe rouge est de ne pas être un connard.

Parce que si vous, si vous allez dans le groupe qui vous a demandé de faire une analyse de l'équipe rouge et que vous dites: «Vous savez quoi? Nous avons examiné votre plan et c'est vraiment stupide. Vous n'avez pas tenu compte de ces trois choses. Et au fait, que se passerait-il si X arrivait? Vous n’avez pas pensé à cela, n'est-ce pas? Eh bien, nous l'avons fait. Et voici ce qui se passerait, »cela garantira que A, personne n'écoute votre analyse de l'équipe rouge et B, que vous n'aurez jamais la chance d'en faire une autre.

La façon de l'aborder est de dire: «Hé, nous avons examiné votre plan, examiné votre stratégie, nous pensons que vous avez proposé un très bon plan ici à la base, mais nous voyons des domaines clés où il pourrait être fait plus forte. Et voici de quoi il s'agit. » Il s’agit donc vraiment de la façon dont vous présentez vos résultats, de votre approche de votre travail et d’être constructif et collégial.

Brett McKay:
Une autre chose que vous avez soulignée et qui était également utile dans le livre, c'est que vous êtes un leader et que vous avez un groupe de personnes qui font de l'équipe rouge, qui proposent des vues contraires et montrent des faiblesses. Cela ne veut pas dire que vous devez suivre leurs conseils et les mettre en œuvre, n'est-ce pas? Comme si c'était juste plus d'informations pour vous, comme vous êtes toujours le leader, vous avez toujours la possibilité de prendre la décision.

Bryce Hoffman:
Absolument. Et l’équipe rouge n’est pas, n’est pas, n’enlève aucune autorité décisionnelle aux dirigeants parce que les équipes rouges ne prennent pas de décisions. Les équipes rouges fournissent aux dirigeants des informations supplémentaires afin qu'ils puissent prendre de meilleures décisions. C’est vraiment le but de l’équipe rouge et il est important de comprendre qu’il ne s’agit pas de dire: «Voici ce que vous devez faire». Il s'agit de dire 'Voici une autre option' ou 'Voici une autre façon de penser à ce problème que vous voudrez peut-être envisager avant de prendre votre décision finale.'

C’est très différent. Et il s’agit de responsabiliser les dirigeants, pas de leur retirer leur pouvoir de décision.

Brett McKay:
Et je pense autre chose aussi, comme vous êtes une équipe rouge, vous êtes parfois aussi une équipe rouge, parce que je peux voir une situation où une équipe rouge fait une suggestion ou montre à un leader des informations contrariantes, mais comme elles ne le font pas avoir toutes les informations, non? Il y a d’autres facteurs que le leader prend en considération lors de la prise de décision, mais l’équipe rouge n’a même pas pensé à cela elle-même.

Bryce Hoffman:
Absolument. Et cela remonte à ce point que le red teaming ne consiste pas à élaborer un meilleur plan. Il s’agit d’améliorer le plan. Donc, vous proposez simplement quelques observations supplémentaires, des informations supplémentaires. Peut-être qu’ils ne sont pas valides. Peut-être qu'ils le sont. Le but d'une équipe rouge n'est pas d'avoir raison. C’est pour faire réfléchir l’organisation plus profondément. Donc, si vous regardez cela, les Israéliens, par exemple, ont une organisation d'équipe rouge dans leur direction du renseignement militaire appelée. . . ce que je ne parle pas araméen, mais on me dit en araméen se traduit par, au contraire, le contraire est probablement vrai.

Et l'une des choses qui a été la clé du succès de cette organisation, et j'en ai parlé, avec des agents du renseignement israéliens qui m'ont expliqué que les personnes qui font partie de ce groupe ne sont pas évaluées en fonction de la fréquence à laquelle elles ont raison et l'organisation est fausse. Ils sont évalués en fonction de la mesure dans laquelle leur analyse amène l'organisation à réfléchir plus profondément à ses propres conclusions.

Brett McKay:
Eh bien, Bryce, c’est une excellente conversation. Où les gens peuvent-ils en savoir plus sur le livre et votre travail?

Bryce Hoffman:
Ainsi, le livre Red teaming Comment votre entreprise peut conquérir la concurrence en défiant tout est disponible sur Amazon ou partout où les livres sont vendus. Et vous pouvez venir visiter notre site Web, redteamthinking.com. Redteamthinking.com vous en dira plus sur le red teaming, vous donnera plus de ressources et vous donnera également des informations sur les ateliers à venir que nous proposons si vous souhaitez vous former à certains de ces outils et techniques.

Brett McKay:
Fantastique. Nous allons, Bryce Hoffman, merci pour votre temps. C’est un plaisir.

Bryce Hoffman:
De même, Brett, a vraiment apprécié la conversation.

Brett McKay:
Mon invité ici est Bryce Hoffman. Il est l’auteur du livre Red Teaming. Il est disponible sur amazon.com et dans les librairies partout. Vous pouvez trouver plus d'informations sur son travail sur son site Web, brycehoffman.com. Consultez également nos notes de spectacle sur aom.is/red teaming où vous trouverez des liens vers des ressources sonneries, approfondissez ce sujet. Eh bien, cela conclut une autre édition du podcast AOM. Consultez notre site Web à artofmaneness.com où vous pouvez trouver nos archives de podcast.

Il y a des milliers d'articles que nous avons écrits au fil des ans sur les finances personnelles, comment être un meilleur mari, un meilleur père, etc. Nous l'avons à peu près, nous l'avons probablement couvert. Et si vous ne l’avez pas déjà fait, je vous serais reconnaissant de prendre une minute pour nous donner un avis sur iTunes ou Stitcher, cela aide beaucoup. Si vous l'avez déjà fait, merci. Veuillez envisager de partager l'émission avec un ami ou un membre de votre famille qui, selon vous, en retirerait quelque chose.

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